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GIOVAN BATTISTA CAROSI:

STRAORDINARIE OPPORTUNITÀ
PER IL MERCATO
DEI MOBILI

a cura di SERENA PURARELLI

Giovan Battista Carosi, fondatore
di Mondo Convenienza


«Si aprono grandi
possibilità per chi
saprà adeguarsi
al cambiamento in atto, che in soli tre anni
ha fatto raddoppiare
la quota della grande
distribuzione, formata
da 7-8 operatori.
Nei prossimi anni
i gruppi europei
più organizzati
sotto il profilo
commerciale
non si cureranno
dell’Italia, per cui
da noi le prospettive
sono immense»


o cominciato a vendere a tempo pieno come ambulante appena finita la terza media a 13 anni, come commesso in un negozio di elettrodomestici; e poi di mobili, a 20 anni, dopo il servizio militare». Sintetizza così i propri inizi Giovan Battista Carosi, 53 anni, fondatore di Mondo Convenienza, azienda che fattura annualmente 380 milioni di euro e che, con una quota del 10,4 per cento del mercato, è al terzo posto nella distribuzione moderna del mobile in Italia. Un successo fatto di intuizioni attuate con il coraggio di scelte ardite, senza mai dimenticare i valori di onestà e trasparenza e ponendo attenzione alle evoluzioni del mercato per adeguarsi ad esso e cogliere nuove opportunità, nell’interesse dell’azienda e del cliente. Nato a Bagnaia, antica roccaforte longobarda oggi Circoscrizione di Viterbo, nel 1981 Carosi si trasferì a Civitavecchia dove il suo datore di lavoro aveva aperto un punto vendita. Quattro anni dopo Gianni, come lo chiamano in azienda, e sua moglie Mara Cozzolino - sua compagna dalle scuole medie e oggi amministratore unico della holding di famiglia -, decisero di rilevare La Stalla, 400 metri quadrati organizzati con il sistema del discount. I 24 milioni di lire di risparmi che possedevano erano appena sufficienti per il notaio, le registrazioni e le cambiali: «500 milioni di lire erano una cifra enorme per dei commessi, ma mi resi conto subito che il mercato chiedeva il tipo di prodotto su cui intendevo puntare. E già l’anno dopo aprimmo altri quattro punti vendita a Civitavecchia, ognuno specializzato nell’arredamento di un ambiente: camere, camerette, salotti».

Abituato come ambulante a «stringere al massimo le marginalità», Carosi seguì l’evoluzione del mercato del mobile che in quegli anni aveva come protagonisti il suo conterraneo Romano Petretti e Giorgio Aiazzone. Il primo si affermò nell’area laziale grazie ai prezzi molto competitivi, ricaricandoli solo del 25-30 per cento invece del consueto 100 per cento. Ma la politica commerciale più dirompente era quella avviata negli anni 70 da Aiazzone, che con spot televisivi invitava i clienti nel negozio per constatare la qualità dei prodotti offerti a un prezzo comprendente Iva, trasporto e montaggio.
«Quando nel 1986 morì a soli 39 anni in un incidente aereo, era quasi riuscito a creare una rete televisiva nazionale acquistando piccole emittenti locali per trasmettere 24 ore su 24 le offerte di quella prima catena nazionale che contava 5 sedi, 170 dipendenti, 30 miliardi di lire di fatturato e oltre 3 miliardi l’anno di budget pubblicitario. Un progetto che non ha più realizzato nessuno», ricorda Carosi con ammirazione per il suo ispiratore e orgoglio per aver saputo costruire, sul suo esempio, un Gruppo che impegna 2.500 persone e che, dopo il Centro, si appresta a conquistare il Nord del Paese con 4 nuovi punti vendita ogni anno.

Domanda. Quali sono i fattori del suo successo?
Risposta. Gli ingredienti base della mia filosofia sono la sensibilità verso il prezzo e soprattutto verso il cliente, l’onestà e la correttezza, come mi è stato insegnato da mio padre contadino. In 20 anni ci siamo costruiti una reputazione di serietà e affidabilità e non c’è dipendente, fornitore o cliente cui dobbiamo un solo euro. Praticare prezzi più bassi del 15 per cento rispetto al nostro principale concorrente fa aumentare le vendite in misura più che proporzionale, consentendoci di ottenere dai fornitori i migliori prodotti e di realizzare economie in grado di assicurare il miglior rapporto tra qualità e prezzo a un numero sempre maggiore di clienti. Un cerchio che ci ha consentito di centuplicare il fatturato e di continuare a crescere.

D. Non teme che questo trend positivo possa prima o poi arrestarsi?
R. Con l’aumentare del fatturato e delle complessità organizzative può insorgere qualche difficoltà, e se non si riesce a limitarne gli effetti si rischia di non soddisfare più il cliente e di non realizzare i fatturati necessari per tenere bassi i prezzi. Serviamo circa 65 mila clienti al mese, ogni giorno 400 furgoni organizzati escono per le consegne. Ai miei dipendenti ripeto sempre che, se un’operazione è nell’interesse del cliente, va fatta comunque, poi si vedrà come poterla rendere economicamente conveniente.

D. Quali i progetti per il futuro?
R. Nei prossimi tre anni intendiamo raddoppiare il fatturato attuale, che è frutto dei nostri primi vent’anni di attività. Si tratta di un progetto ambizioso ma concreto, basato su un accurato studio delle potenzialità del Nord Italia che siamo convinti di poter realizzare, visto che siamo riusciti a crescere in bacini ristretti. Viterbo con tutta la provincia non supera i 250 mila abitanti, mentre su ogni città tra Milano e Treviso ne gravitano circa un milione. L’esperienza dello scorso anno di Pisa e Prato ha confermato la validità del nostro sistema di vendita anche in presenza dei più grandi concorrenti. Apriremo 12 punti vendita in grado di fatturare 300 milioni di euro, quanto i 16 esistenti. Sarà necessario assumere personale competente, fattore determinante del nostro successo. La soddisfazione del cliente si ottiene solo tramite il personale.

D. Come lo scegliete?
R. Tutti i dipendenti che oggi occupano posizioni di responsabilità nel Gruppo provengono da esperienze di crescita interne all’azienda, e ciò rappresenta un indubbio vantaggio in termini di dedizione e di conoscenza dell’azienda stessa. D’altra parte lo sviluppo che questa si propone richiede una costante formazione interna, volta ad ampliare e rafforzare le competenze in materia di pianificazione e di organizzazione, unitamente all’inserimento di nuove figure professionali di sempre maggiore visibilità, che cercheremo sul mercato. L’entusiamo, la passione e la buona volontà rivestiranno, però, un ruolo di primo piano perché i valori di riferimento non cambiano. L’organizzazione ideale è fondata sul clan al quale tutti partecipano e ne sono coinvolti. Chi ha competenze avrà come compiti principali la pianificazione e il controllo, mentre il cuore continuerà a curare la parte operativa e il contatto con il cliente. Puntiamo molto sui giovani che assumiamo appena laureati, anche se non dimentico di essere un autodidatta al cento per cento.

D. Come potrete raddoppiare il fatturato in un mercato stagnante e soggetto alla concorrenza di Paesi europei ed asiatici?
R. È in crisi la piccola distribuzione del mobile perché il cliente medio non cerca più il piccolo rivenditore, che rappresenta ancora il 65 per cento del mercato con circa 18 mila punti vendita e con un fatturato medio di poco superiore a un milione di euro. Il mercato non è in crescita, ma questo 65 per cento presto sfuggirà di mano alla piccola distribuzione non per la sua incapacità, ma perché essa è superata dai tempi. Si tratta infatti di negozi destinati in gran parte a sparire; resisteranno solo quelli che sceglieranno particolari nicchie di mercato. Il piccolo mobiliere, per esempio, non potrà mai affrontare la complessità delle importazioni, che richiedono volumi di affari e risorse finanziarie rilevanti perché gli ordini vanno fatti con tre mesi di anticipo e pagati al momento dell’imbarco. Poi occorre un altro mese e mezzo per averli.

D. Quali saranno le prospettive?
R. Si aprono straordinarie opportunità per chi saprà affrontare in maniera adeguata il cambiamento in atto, che in soli tre anni ha fatto raddoppiare, dall’8 al 15 per cento, la quota della grande distribuzione, che oggi conta non più di 7-8 operatori. Nei prossimi anni i Paesi d’Europa più industrializzati e organizzati sotto il profilo commerciale non si cureranno dell’Italia; in Germania le associazioni dei compratori sono impegnate in una concorrenza esasperata; la grande distribuzione francese è troppo basata sulla standardizzazione, e neanche la Spagna per il momento sembra in grado di impensierirci. Per cui da noi vi sono prospettive immense.

D. A chi e a cosa deve il successo?
R. Talvolta mi sembra di essermi trovato al posto giusto nel momento giusto, anche se è stato necessario tanto coraggio per lanciarmi in questa avventura, e se il successo è anche frutto di tanto impegno mio, di mia moglie, dei collaboratori, interni ed esterni. Abbiamo percorso la nostra strada sempre da soli, senza partners, assumendoci sempre il rischio ma anche la soddisfazione. Oggi abbiamo un’azienda in ottima salute sotto il profilo finanziario, anche perché abbiamo mantenuto uno stile di vita sobrio che ci permette di investire nell’azienda gran parte dei profitti. Siamo a Civitavecchia da 25 anni, abitiamo nello stesso appartamento acquistato 12 anni fa con un mutuo, non abbiamo auto vistose e ci piace stare in famiglia. Non abbiamo rapporti con i politici e con le istituzioni locali; solo adesso, che siamo diventati la terza azienda nella distribuzione del mobile in Italia, qualcuno sembra accorgersi di noi, che pure qui diamo lavoro a circa 200 persone. Siamo saliti alla ribalta quando abbiamo redatto il bilancio consolidato e le banche si sono finalmente interessate ai risultati del Gruppo. Fino a un mese prima eravamo sconosciuti.

D. Siete riusciti a realizzare tutto questo con le sole vostre forze?
R. Esattamente, puntando sempre sull’economia di scala, ripartendo i costi fissi su un alto numero di prodotti venduti e reinvestendo gli utili in nuovi punti vendita. Rilevammo il primo grande negozio, di 1.500 metri quadrati su quattro piani, da un mobiliere di Cerveteri nel 1993; nel 1995 acquistammo la metà di un centro di Tarquinia che vendeva mobili a prezzi elevati; poiché le banche non ci davano nulla, girammo tutta la provincia per reperire cambiali costateci 25 milioni di lire, che firmai per un importo di un miliardo e 800 milioni.

D. Vi è andata sempre bene?
R. Qualche delusione ci fece capire che occorre sempre studiare il mercato prima di agire. Attendemmo tre anni per aprire un punto vendita a Latina, di 6 mila metri quadrati con magazzino annesso, affidando la responsabilità dell’intera gestione a ragazzi appena diplomati. Un’esperienza di cui pagai le conseguenze per 3 o 4 anni, ma che costituì una svolta sul piano organizzativo perché imposi la completa informatizzazione della copia-commissione. Nel 1999 aprimmo a Grosseto e nel 2001 il primo punto di Roma, sull’Aurelia, pagando un canone di affitto mensile di 65 milioni di lire.

D. Quando è arrivato il successo?
R. Subito. L’anno dopo pure a Roma aprimmo il punto Stella all’Eur, a un canone di 100 milioni al mese, ma l’afflusso della clientela fu tale che nel 2003 decidemmo di acquisire un altro punto a Ostia. Recentemente abbiamo concluso un contratto per l’ex mobilificio Rossetti sempre a Roma, sulla Via Salaria, di 12 mila metri quadrati; ma ne affitteremo la metà perché la dimensione ideale per mantenere le economie di scala è di circa 4 mila. Abbiamo definito dimensioni standard per i nostri punti vendita per evitare disorientamento e stanchezza del cliente. A Prato abbiamo rilevato l’attività da una catena milanese con 25 punti vendita, che i nostri studi indicavano come una grande opportunità data la vicinanza di Firenze. Quindi ci siamo spinti a Perugia e a Pisa.

D. Come e dove scegliete i prodotti, e per quale target di clientela?
R. Da noi viene chi vuol risparmiare: il professionista che ha la seconda o addirittura la terza casa da arredare, il pensionato che ha acquistato l’appartamento da affittare arredato; anche la sposa che, avendo speso già per l’acquisto della casa, da noi arreda tutto al costo di un solo ambiente acquistato in un negozio tradizionale. In Italia operano 23 mila industrie, artigianali, piccole, medie, con un fatturato medio di 20 milioni di euro l’anno. Alcuni nostri concorrenti hanno acquistato fabbriche, ma io ho preferito restare esclusivamente nel commercio: la proprietà di una fabbrica, oggi vantaggiosa, potrebbe in pochi anni tramutarsi in uno svantaggio, limitando le opportunità offerte da Paesi stranieri. Le importazioni rappresentano circa il 10-12 per cento del nostro fatturato, ma intendiamo giungere al 20 per cento per presentarci alla clientela con prezzi ancora più convenienti. I prodotti provengono soprattutto dalla Romania, dove siamo al terzo posto con circa 10 milioni di euro, dalla Bulgaria, Indonesia, Malesia, Vietnam, Cina, India.

D. Come è nato il marchio Mondo Convenienza?
R. Lo suggerì un dipendente; io aggiunsi «La nostra forza è il prezzo». Entrambi sono registrati in Europa e sono in corso le registrazioni internazionali. Non reclamizziamo altro perché il prezzo rappresenta il punto chiave della nostra filosofia. Quando non esistevano agenzie per questi servizi, ci siamo organizzati per distribuire porta a porta la pubblicità. Due anni fa siamo stati i primi ad aprire un punto vendita su internet e a offrire la possibilità di pagare alla consegna con carta di credito.

D. Quali adattamenti organizzativi ha richiesto la crescita?
R. Oggi una holding è unica azionista della subholding titolare del marchio; entrambe detengono il pacchetto azionario delle singole società che gestiscono i punti vendita, ognuna con la propria autonomia gestionale, commerciale, amministrativa e logistica. Questo permette di rilevare immediatamente eventuali diseconomie e di intervenire con i correttivi; una società consortile di service assiste i punti vendita. Crescere è un’esigenza ineludibile oggi, perché senza una distribuzione nel territorio nazionale non c’è accesso alla comunicazione nazionale, alla tv e ai grandi giornali. Ritengo controproducente fare pubblicità a livello nazionale se si è presenti solo in alcune regioni perché si crea nella clientela un’aspettativa non soddisfatta.

D. Per le prossime aperture prevede l’apporto di altri investitori?
R. La scelta strategica è andare avanti da soli, e possiamo farlo grazie alla solidità commerciale e finanziaria dell’azienda che ci consente di svilupparci autonomamente, senza problemi. I nostri tempi di pagamento dei fornitori sono i più rapidi del mercato, 80-90 giorni invece dei consueti 120-150: disponendo di una rilevante liquidità, preferiamo distribuirla ai fornitori in cambio di un servizio più veloce o di uno sconto ulteriore. Escludiamo di ricorrere al franchising perché mancano fornitori in grado di assicurare una produzione di qualità e in quantità adeguata, e rischieremmo di sciupare il patrimonio di affidabilità che ci siamo costruiti. Invece ho fiducia nel commercio elettronico nel quale ora realizziamo solo 300 mila euro al mese di vendite; l’abbiamo limitato alle zone in cui possiamo consegnare direttamente e garantire i servizi aggiuntivi; anche se si registra ancora una notevole preferenza per il contatto telefonico, con il quale vendiamo per circa un milione e mezzo di euro al mese, se riusciremo a diffondere su internet il nostro marchio in 3 o 4 anni la gente avrà più fiducia in questo mezzo. Internet potrebbe anche aprirci nuove opportunità in Europa, anche se limitate ad alcuni Paesi dell’Est, Romania soprattutto e forse Russia.

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