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ROCCO FORTE: AVANTI VERSO UN NUOVO IMPERO ALBERGHIERO

di Giosetta Ciuffa

Londra, dicembre. Ripartito pressoché da zero, Rocco Forte, figlio del fondatore della potente catena alberghiera scomparsa 11 anni fa, ha riaperto finora 11 alberghi, in pratica uno ogni anno, e ha in programma un ancor più intenso ritmo. Le nuove strutture sono in Europa, ma il nuovo Gruppo si accinge a cogliere allettanti opportunità anche in altri continenti. Due le novità rispetto alla passata gestione cui pose fine, nel 1996, un’inaspettata e ostile offerta pubblica di acquisto, avanzata e realizzata dal Gruppo Granada: la preferenza per la gestione, anziché per la proprietà degli alberghi; e la specializzazione in alberghi di lusso, altamente raffinati. Alle due novità se ne aggiunge una terza: la nuova denominazione del Gruppo, che ora si chiama The Rocco Forte Collection. In questa intervista Rocco Forte illustra le vicende del grande impero fondato da suo padre Charles, le nuove realizzazioni, le prospettive, le difficoltà incontrate e i successi riportati. Ed esprime un giudizio anche sull’Italia, Paese d’origine della sua famiglia.

Domanda. Parlando di lei inevitabilmente si viene a parlare anche di suo padre e delle vostre origini italiane. Si sente completamente italiano?
Risposta. Mio padre, Charles Forte, è stato un grande personaggio che ha creato un impero dal nulla. Recatosi in Inghilterra all’età di tre anni con mio nonno, vi ha sempre vissuto anche se ha frequentato alcune scuole in Italia. Con il tempo si è fatto onore, tanto da divenire lord nel 1982, ma ha comunque mantenuto i rapporti con l’Italia sentendosi sempre italiano e riconoscendo le proprie origini. Non posso dire di sentirmi completamente italiano, avendo sempre vissuto in Inghilterra; apprezzo molto l’Italia e devo dire di sentirmi molto italiano, nonostante abbia mentalità inglese; e adesso più che mai, forse per via dell’età matura, come i filosofi che apprezzano le cose più importanti; dopotutto ho sangue italiano. Ogni tanto mi reco in Italia, ma non resto a lungo per cui non ho molte conoscenze e non sono nel giro politico o imprenditoriale italiano, come invece in Inghilterra.

D. Come mai ha scelto l’attività imprenditoriale? Quali le differenze tra la sua attività prima dell’acquisto del vostro Gruppo da parte della Granada, avvenuto nel 1995, e quella successiva?
R. Quando nel 1996 è stata venduta la Trusthouses Forte, creata e sviluppata da mio padre e a me poi affidata, mi sono trovato a 50 anni senza far nulla, e ho deciso di ricominciare. La vecchia società era enorme e quotata sul mercato: presente in molti Paesi, registrava un fatturato di circa 2 miliardi e mezzo di sterline all’anno e impiegava 100 mila persone in una varietà di servizi legati al settore dei ristoranti e degli hotel, dai budget ai deluxe hotel, dal primo milk bar in centro a Londra, alle aree di servizio delle autostrade, al catering aziendale e sugli aerei. È stata la prima a svolgere servizi di catering per l’aeroporto di Heathrow. La nuova società, The Rocco Forte Collection, è invece più piccola e opera solo nel settore degli alberghi di lusso; fattura più o meno 150 milioni di sterline e, calcolando le strutture che prossimamente apriremo, arriverà a 200 milioni nei prossimi due anni. È più personalizzata della precedente che anzi era lontana dal cliente perché gestita attraverso terze persone e si occupava più di strategia che del «day to day», cioè dei problemi quotidiani. Ora sono io ad occuparmi di tutto: seguo il servizio, vado negli alberghi, conosco il personale, incontro i clienti. Ho cinque sorelle ma solo Olga è con me nel consiglio di amministrazione, lavora insieme a me e si occupa del design degli alberghi. Io sono il primogenito e l’unico maschio.

D. Gli attuali 11 alberghi erano della vecchia compagnia o della Granada?
R. Il Balmoral di Edinburgo e il Brown’s di Londra erano della vecchia società e li ho riacquistati dopo che la Granada, venutane in possesso a un prezzo molto elevato in seguito all’offerta pubblica di acquisto a noi ostile da essa lanciata, li aveva rivenduti a un prezzo inferiore. Il Balmoral è il primo che ho comprato, apparteneva alla Bank of Scotland, ora Halifax Bank of Scotland: era solo gestito dalla vecchia compagnia e ho avuto la soddisfazione di riaverlo e di licenziare la Granada che lo gestiva. Del resto compro gli alberghi non per investire denaro ma per gestirli. Quando ho comprato il Brown’s, apparteneva al Gruppo Raffles, del Governo di Singapore; fortunatamente ho appreso che era in vendita e ho potuto trattare direttamente con la proprietà: il miglior modo per acquistare. C’è stato un momento in cui l’albergo è andato molto giù, però l’abbiamo rinnovato e riaperto un anno e mezzo fa.

D. Come mai ha scelto alberghi solo in Europa?
R. Guardando l’Europa mi sono accorto che non aveva catene di alberghi di lusso rappresentate in tutte le città; gran parte di questi sono, infatti, di proprietà privata o di piccoli gruppi regionali, non c’è un gruppo con una copertura in tutta l’Europa. La Four Seasons, che forse è la più grande catena alberghiera di lusso del mondo, ha in Europa lo stesso numero di strutture che ho io.

D. Può essere considerata una vostra concorrente?
R. Senz’altro, sono bravi e ammiro ciò che ha fatto il proprietario e fondatore Isadore Sharp: al contrario di molti che intraprendono un’attività non più per passione ma per guadagnare, si è sempre concentrato sul proprio lavoro, nonostante i momenti difficili e andando anche in perdita; infine ha venduto per 3 miliardi e mezzo di dollari. È molto facile essere attratti da altro, ma io ho sempre cercato di resistere. Avrei potuto guadagnare molto di più, ma preferisco concentrarmi su un tipo particolare di alberghi, diversi da quelli della Four Seasons, che seguono lo stesso stile. È mia intenzione, infatti, creare alberghi unici, perché il cliente sofisticato di oggi desidera vivere una diversa esperienza in ogni luogo, vuole un servizio di alto livello, e questo è garantito nella The Rocco Forte Collection: ogni albergo ha propri nome e personalità e rispecchia la cultura e l’immagine del Paese in cui si trova.

D. Del vostro Gruppo fanno parte anche altri investitori?
R. C’è solo la nostra famiglia, ma abbiamo con la Banca di Scozia una joint venture, una succursale del Gruppo principale, che è in mano alla famiglia e che io controllo; ne fanno parte mio padre, mia sorella Olga e un’altra sorella. La joint venture ha alcuni alberghi in proprietà e altri in compartecipazione al 50 per cento, e la cui gestione è affidata a me: sono il Brown’s di Londra, il Richemond di Ginevra, il Lowry di Manchester, l’Amigo di Bruxelles, il Villa Kennedy di Francoforte, il Charles di Monaco. Sono proprietario immobiliare solo di alcuni alberghi, e per ora non mi interessa il solo investimento immobiliare senza la gestione.

D. E per gli investimenti futuri? Pensa di realizzare qualcosa negli Stati Uniti?
R. Parigi, Milano, Venezia, Mosca, Madrid sono fra le città europee in cui non sono ancora arrivato, ma mio obiettivo è creare la catena di alberghi di lusso migliore d’Europa, perciò devo essere presente in quelle città. Negli Stati Uniti mi interessa solo New York, è abbastanza vicina e guarda verso l’Europa. Un tempo temevo che espandersi troppo lontano avrebbe complicato molto la gestione; ora ritengo che sia arrivato il momento. Infine sto realizzando alberghi per la villeggiatura: metà della mia clientela è considerata d’affari, l’altra metà viaggia per vacanza, per cui in Sicilia stiamo realizzando il Verdura Golf & Spa Resort.

D. Come procede, visto che incontra qualche ostacolo?
R. Con un anno di ritardo, abbiamo finalmente ottenuto il permesso per realizzare il campo da golf. In Italia la burocrazia ha molto potere, blocca le iniziative, poi devono intervenire i politici per sbloccarle; in Inghilterra questo non accade. Godo di una certa reputazione e realizzo iniziative di alto livello, in modo coerente e corretto, ma non penso che le difficoltà siano finite. Qui a Londra, per esempio, 25 anni fa l’area di sviluppo di Canary Wharf, simile al complesso romano dell’Eur, e che l’allora premier Margaret Thatcher rese esente dalle imposte per 10 anni per incoraggiarne gli insediamenti, incontrò qualche difficoltà ma, tranne questo, il Governo non intervenne affatto. Il primo proprietario, la società canadese Olympia and York, andò in bancarotta ma l’area fu acquistata da altri che realizzarono l’iniziativa.

D. Purtroppo a Roma mancano i trasporti e i mezzi pubblici funzionano male, anche se è più piccola di Londra, dove invece le infrastrutture si realizzano più facilmente. Proprio di questi giorni è la notizia che è stato approvato un finanziamento per la costruzione del tunnel per il Crossrail, il treno sotterraneo che collegherà Canary Wharf con l’aeroporto di Heathrow. Ha intenzione di aprire un altro albergo a Roma, dove ha già l’Hotel de Russie?
R. Ogni volta che mi reco a Roma resto sbalordito per come va avanti, perché è una città bella, con un antico passato che convive con il moderno. Al momento però ci è sufficiente l’Hotel de Russie. Riguardo al turismo, abbiamo in piedi vari progetti oltre al Verdura: ho la gestione, ma non la proprietà, di un albergo a Marrakesh. La gestione per me non è come in Italia, dove si paga per gestire un albergo, ma, al contrario, si è pagati dal proprietario al quale conviene, perché trasformiamo l’albergo in un Rocco Forte Hotel. Questo avviene con l’albergo a Marrakesh che aprirà nel 2009, e il cui proprietario Jarry mi ha chiesto un aiuto perché desidera un albergo raffinato e con un tipo di gestione quale la nostra, da esperti nell’hôtellerie di lusso.

D. Che cosa ha trovato in Italia che non trova in Inghilterra, bellezze artistiche a parte?
R. C’è nello spirito italiano qualcosa di diverso. Le persone sono molto geniali, hanno una grande abilità nell’avviare le iniziative; è incredibile quello che l’Italia riesce a fare, pur costretta dal sistema politico in cui vive. Non si vuole vedere quello che tutti capiscono: la situazione non è quella che dovrebbe essere, ma è talmente difficile cambiare che non c’è più neanche la volontà, allora si sfrutta il sistema e anzi lo si rinforza.

D. Andrebbe bene se in Italia, dove lo Stato non aiuta ma esige molto in campo fiscale, i servizi fossero adeguati?
R. Lo Stato non deve aiutare le aziende ma lasciarle libere; deve solo creare un ambiente in cui possano lavorare. Nella mia attività il prodotto è il servizio che il personale fornisce al cliente, ma se il personale non vuole lavorare e non si può licenziarlo, si rende impossibile la realizzazione di un servizio adeguato. Inoltre i costi del lavoro sono elevati: in Inghilterra rappresentano dal 10 al 15 per cento del totale, in Italia il 60 per cento, una grande differenza. Poi, se un qualsiasi Governo vuole cambiare qualcosa, ad esempio nelle pensioni, in Italia i sindacati portano in piazza tre milioni di persone per cui, anche con la miglior volontà, è quasi impossibile governare.

D. Dove si è trovato meglio a operare?
R. Anche se la situazione sta ora cambiando, l’Inghilterra ancora si può definire il miglior posto grazie anche a quello che ha fatto l’allora premier Margaret Thatcher, che ha creato una meritocrazia prima inesistente. Mi sono trovato molto bene anche in Germania, anche se le tasse sono alte e le leggi sul lavoro penalizzanti, però cominciano a cambiare; la Germania mi piace perché è un Paese molto serio e corretto nel mondo degli affari. È un peccato che l’attuale Governo non abbia riportato una maggioranza assoluta, perché governare in coalizione è molto difficile.

D. Lei ha detto che in Inghilterra la situazione sta cambiando.
R. Tutto è molto più commerciale. Noi siamo stati a lungo clienti di una banca, ma ora alle banche interessano solo i soci che apportano più profitto; non c’è più quel rapporto di fiducia a lungo termine di una volta e tutto è meno piacevole di prima. Forse dipende dalla globalizzazione o dal fatto che a Londra sono entrate banche americane quotate in borsa: una volta le merchant banks erano private e avevano soci che lavoravano nell’azienda; non era questione solo di profitto. Secondo me, al centro dell’attenzione nella mia attività deve essere il cliente cui occorre fornire un servizio di alto livello, altrimenti non ritorna e il mio fatturato si abbassa; e se non raggiungo un buon fatturato, non posso avere profitti. Molte aziende oggi non agiscono più così, ma tagliano i costi per avere un profitto maggiore nel breve periodo, rovinandosi nel lungo termine. Questo modo di pensare si è sviluppato negli ultimi anni anche per via di una crescita economica senza precedenti durata 15 anni in Inghilterra e negli Stati Uniti, meno nell’Europa dell’euro. Non si crea più qualcosa di valore, ma si pensa a fare più soldi nel minor tempo possibile e queste persone sono ammirate da tutti ma non si crea così una cultura. Nella mia azienda si fornisce un servizio al cliente, ed è così che io guadagno, ed è giusto guadagnare, altrimenti non andrei avanti ma penso che il profitto derivi da ciò che faccio e non che devo fare ciò che faccio perché è giusto per il profitto.

D. Lei è per libero mercato ma con una garanzia verso le persone?
R. Assolutamente. Forse occorre un po’ più di tempo ma alla fine il mercato riequilibra tutto. Ad esempio il recente problema dei mortgage loans negli Stati Uniti: si creano sempre nuovi strumenti per guadagnare di più, senza pensare a quello che c’è dietro; poi ci si sorprende quando tutto crolla. Molti si sono bruciati le mani per questo e ora si assiste giustamente a un ritorno verso comportamenti più riflessivi.

D. Quando ha cominciato l’attività la nuova società?
R. La precedente è durata fino all’inizio del 1996 e la nuova ha cominciato nel 1997. In quell’anno ho cercato di acquistare alberghi di lusso della vecchia compagnia, perché se ne prospettava la vendita, però ho impiegato troppo per trovare i fondi, tre mesi, e ho perso l’occasione, ma forse è meglio che sia andata così, perché alla fine sarei rientrato nello stesso gioco.

D. Come mai vi siete trovati a subire l’offerta pubblica di acquisto?
R. C’è stato un lungo periodo di crisi in Inghilterra, quando le monete si basavano sul marco tedesco, i tassi di interesse erano troppo alti e anche la valutazione della sterlina era troppo alta. Quando ne siamo usciti e la valuta ha ricominciato a salire, nel mondo degli alberghi la ripresa è stata molto più lenta; i profitti sono tornati nel 1995, anno della ripresa ma anche dell’offerta pubblica di acquisto delle nostre azioni, la cui tempistica fu molto studiata. Se si gestisce un Gruppo così, si deve pensare alla possibilità di un’opa, ma non vedevo nessuno che aveva intenzione di comprare perché erano tutti nella stessa situazione. La Granada è uscita dal nulla, era un Gruppo ingranditosi attraverso un’opa di questo tipo, attraversava un momento favorevole e doveva lanciarne un’altra per impedire che il valore delle sue azioni crollasse, e non so perché ha puntato noi. Pensava forse che fosse più facile, perché poi alla fine ha pagato un prezzo molto alto, 3 miliardi e mezzo di sterline. Ci siamo difesi bene, hanno compreso che la prima offerta non sarebbe riuscita e ne hanno dovuto fare un’altra più elevata, con pagamento parte in contanti e parte in azioni.

D. Poi come è finita?
R. Alla seconda offerta ho visto le loro azioni crollare e ho pensato che avevamo vinto; ma le istituzioni che avevano investito nella Granada si sono spaventate e hanno cominciato ad acquistare altre azioni facendone aumentare il prezzo da 2,30 a 4 sterline. Avevamo fatto molti cambiamenti e andavamo molto bene ma forse non avevo abbastanza pubblicizzato il rischio di opa e la difesa, avrei dovuto spiegare di più quanto stavamo facendo; i risultati avrebbero dimostrato che avevo fatto le cose giuste. Poiché prima di me c’era mio padre, quando sono arrivato io tutti hanno pensato che ero lì perché suo figlio. La cosa strana è che l’opa ha dimostrato che ci sapevo fare. Adesso sono molto più espansivo di una volta e promuovo di più la mia società.

D. Quando aprirà altri alberghi?
R. L’Augustine a Praga a maggio; da poco abbiamo riaperto il Richemond a Ginevra e a Monaco un albergo che si chiama The Charles in onore di mio padre; anche mio figlio si chiama così, ma gli ho detto che, a 15 anni, è troppo giovane per avere tale onore.

 

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