Francesco Paini di Very Fast People racconta l’evoluzione del settore tra IA, energia e nuovi modelli di gestione.
Il condominio è uno dei luoghi in cui si leggono con maggiore chiarezza le trasformazioni economiche e sociali dell’Italia. Oltre 45 milioni di persone vivono in più di 1,2 milioni di edifici, per un patrimonio immobiliare che supera i 5.000 miliardi di euro. Numeri che fanno del comparto una componente rilevante della ricchezza nazionale, ma che contrastano con una gestione ancora spesso frammentata, affidata a piccoli studi e a modelli organizzativi poco strutturati.
Oggi, però, lo scenario sta cambiando rapidamente. Transizione energetica, nuove normative, digitalizzazione, intelligenza artificiale e crescente complessità delle comunità abitative stanno trasformando il ruolo dell’amministratore, sempre meno semplice gestore contabile e sempre più coordinatore di competenze, tecnologie e servizi. È una trasformazione destinata a incidere non soltanto sull’organizzazione degli studi professionali, ma anche sui costi di gestione, sulla qualità degli edifici e, in prospettiva, sul loro valore di mercato.
Di questa evoluzione Specchio Economico parla con Francesco Paini, amministratore delegato e cofondatore di VeryFastPeople, società che nel 2026 celebra vent’anni di attività e che oggi lavora con circa 4.000 studi di amministrazione e 60.000 condomìni in tutta Italia. Una posizione privilegiata dalla quale osservare un settore che si trova davanti a una domanda decisiva: riuscirà a trasformarsi da universo di singoli professionisti a sistema organizzato, tecnologico e manageriale capace di governare uno dei patrimoni più rilevanti del Paese?
Il patrimonio condominiale italiano vale oltre 5.000 miliardi di euro, più del doppio del PIL nazionale, eppure il settore continua a essere frammentato e spesso poco professionalizzato. Non c’è una contraddizione enorme tra il valore economico che gli amministratori sono chiamati a gestire e il livello medio di organizzazione del comparto?
“La contraddizione esiste e forse è una delle questioni su cui vale la pena soffermarsi. Per decenni l’amministratore di condominio è stato percepito come il referente di adempimenti amministrativi e contabili, mentre oggi si trova a gestire patrimoni immobiliari di enorme valore e una complessità normativa sempre crescente.
La questione, probabilmente, è capire quanto l’organizzazione del settore sia riuscita a evolversi insieme alla complessità del ruolo. In larga parte ci troviamo ancora di fronte a micro-studi, spesso monoprofessionali, nei quali la continuità dell’attività dipende quasi interamente da una singola persona, con processi ancora poco strutturati, limitate possibilità di backup e poche economie di scala. Non è una peculiarità esclusiva del mondo condominiale, ma in questo caso le conseguenze possono essere particolarmente rilevanti: un errore di gestione su un edificio non incide solo su un cliente, ma sul valore di mercato di decine di unità immobiliari e sulla sicurezza di chi le abita.
La riforma del condominio del 2012 ha introdotto requisiti minimi di formazione e trasparenza. Oggi una delle domande da porsi è se il problema principale sia ancora quello normativo. Probabilmente, almeno in parte, la questione si è spostata sul piano organizzativo: come costruire processi, competenze multidisciplinari, strumenti tecnologici e sistemi di governance che permettano agli amministratori di sostenere responsabilità diventate molto più articolate rispetto al passato?“
Il Superbonus ha mostrato quanto il condominio possa diventare rapidamente il punto di caduta di norme complesse, incentivi, responsabilità fiscali e tensioni tra proprietari. Che cosa non ha funzionato in quella stagione e quali errori bisognerebbe evitare ora che la transizione energetica europea imporrà nuovi interventi sugli edifici?
“Il Superbonus può essere letto, almeno in parte, come uno “stress-test” del sistema condominiale. Ha evidenziato quanto il ruolo dell’amministratore sia centrale nelle decisioni che riguardano gli edifici che amministra e, allo stesso tempo, quanto sia difficile governare processi che coinvolgono competenze molto diverse.
L’obiettivo di incentivare la riqualificazione energetica, tema stringente e in linea con la direttiva europea Case Green, era certamente condivisibile. Il problema, forse, è stato il modo in cui questo obiettivo è stato tradotto in regole, requisiti e procedure. La continua evoluzione di requisiti tecnici ha reso difficile gestire interventi che, per dimensione economica e complessità, erano spesso molto lontani dall’ordinaria amministrazione.
Gli amministratori si sono trovati a gestire assemblee su delibere da approvare all’unanimità o a maggioranza qualificata, cessioni del credito che cambiavano regole in corsa e proprietari che scoprivano solo a lavori iniziati implicazioni fiscali complesse. Tutto questo ha richiesto competenze tecniche e finanziarie specifiche che spesso andavano ben oltre quelle tradizionalmente associate alla professione.
Forse una delle lezioni più interessanti di quella stagione riguarda proprio il livello di prevedibilità necessario per interventi di questo tipo. Se la prossima ondata di riqualificazioni, legata alla transizione energetica europea, avrà scadenze progressive fino al 2033, sarà importante poter contare su regole stabili nel tempo, requisiti tecnici definiti prima dell’avvio dei cantieri e non modificati in corso d’opera, oltre a un sistema di responsabilità che consenta a tutti gli attori coinvolti di operare con maggiore certezza”.
Si parla sempre più dell’amministratore come di un Building Manager, ma nella realtà molti studi sono ancora piccoli, poco digitalizzati e fortemente dipendenti dal singolo professionista. È inevitabile una concentrazione del settore? Nei prossimi anni vedremo sparire una parte degli amministratori tradizionali a favore di strutture più grandi e manageriali?
“La concentrazione del settore è una tendenza già visibile. La domanda, però, è se questa trasformazione debba necessariamente tradursi nella scomparsa dell’amministratore “tradizionale”. Forse assisteremo più che altro a una selezione legata alla capacità di adattarsi.
Il ruolo dell’amministratore, infatti, sta cambiando rapidamente. Non si occupa più soltanto di contabilità e assemblee: deve affrontare temi come digitalizzazione, efficientamento energetico, compliance normativa e coordinamento di una rete di fornitori e professionisti sempre più ampia.
È una complessità che rende difficile fare tutto da soli. Ma questo non significa necessariamente che solo le strutture grandi possano funzionare. La questione potrebbe essere meno legata alla dimensione dello studio e più al modo in cui quello studio è organizzato. Una realtà piccola può ancora essere competitiva se riesce a costruire processi efficienti, utilizzare bene la tecnologia e sviluppare partnership qualificate. Allo stesso tempo, una struttura più grande non è automaticamente una struttura più efficace.
Più che assistere a una sovrapposizione tra ‘amministratori tradizionali’ e ‘building manager’ credo vedremo un’evoluzione del ruolo: un amministratore meno professionista “solo al comando” e sempre più chiamato a coordinare competenze e servizi, oltre che gestire la parte amministrativa”.
L’intelligenza artificiale promette di automatizzare segnalazioni, documenti, scadenze, analisi dei consumi e persino la definizione delle priorità di intervento. Quali attività dell’amministratore potrebbero essere concretamente sostituite dall’IA nei prossimi cinque anni? E quali professionisti rischiano maggiormente di essere espulsi dal mercato se non si aggiornano?
“Più che una sostituzione dell’amministratore da parte dell’IA, forse è importante soffermarsi su quanto cambierà concretamente il modo in cui questo lavoro viene svolto.
Ci sono attività che sembrano particolarmente esposte all’automazione: i solleciti di morosità, la gestione delle scadenze, il monitoraggio dei consumi, i rendiconti, l’archiviazione documentale. Sono tutti task ripetitivi che oggi assorbono una quota importante del tempo operativo degli studi.
Più difficile, almeno per ora, immaginare una sostituzione nelle attività che richiedono valutazione, responsabilità e relazione: la gestione delle assemblee, la mediazione tra condòmini, il giudizio su interventi complessi e le responsabilità legali connesse.
Il vero discrimine potrebbe quindi non essere tanto tra professionisti “sostituibili” e “non sostituibili”, quanto tra diversi modi di interpretare la professione. Chi continuerà a costruire il proprio valore prevalentemente sull’esecuzione di attività operative potrebbe trovarsi più esposto. Al contrario, chi riuscirà a utilizzare l’IA per ridurre il tempo dedicato ai task ripetitivi potrebbe avere più spazio per attività consulenziali, relazionali e strategiche.
È anche per questo che abbiamo pubblicato un ebook dedicato all’utilizzo pratico dell’intelligenza artificiale negli studi di amministrazione, con esempi concreti per capire come questi strumenti possano essere utilizzati per migliorare efficienza e organizzazione”.
La digitalizzazione viene spesso presentata come uno strumento di efficienza e trasparenza, ma introduce anche nuove questioni: privacy, sicurezza dei dati, responsabilità sugli algoritmi e dipendenza dai fornitori tecnologici. Chi risponde quando una decisione supportata da un sistema digitale genera un danno economico o un errore nella gestione di un condominio?
“È una delle questioni che, probabilmente, diventeranno più importanti man mano che la digitalizzazione entrerà nei processi decisionali. La tecnologia offre opportunità significative, ma non elimina la responsabilità di chi la utilizza.
L’utilizzo di strumenti digitali non trasferisce automaticamente la responsabilità delle decisioni. L’amministratore rimane il soggetto chiamato a valutare le informazioni prodotte dai sistemi e a utilizzarle in modo consapevole. La tecnologia può supportare il processo decisionale, ma non sostituire il giudizio professionale.
“A questo si aggiungono aspetti sempre più rilevanti legati alla protezione dei dati e alla scelta dei fornitori tecnologici. Con l’evoluzione della normativa europea, diventa fondamentale adottare strumenti affidabili, comprendere come vengono trattati i dati e definire con chiarezza responsabilità e livelli di servizio. La sfida, quindi, potrebbe non essere scegliere tra tecnologia e competenza umana, ma capire come costruire un equilibrio nel quale la prima aumenti le capacità della seconda, senza creare nuove aree di rischio difficili da governare”.
Lei sostiene che la qualità della gestione inciderà sempre di più sul valore degli immobili. Questo significa che un amministratore inefficiente potrebbe arrivare, indirettamente, a svalutare un appartamento? E quali indicatori dovrebbe guardare oggi un acquirente per capire se sta entrando in un condominio ben amministrato oppure in una futura fonte di problemi e costi?
“È possibile che la qualità della gestione di un edificio assuma un peso crescente anche nella percezione del valore dell’immobile. È un fenomeno che, in forme diverse, abbiamo già visto emergere in altri Paesi europei e che anche in Italia sembra acquistare progressivamente rilevanza.
“Il punto interessante è capire quanto la gestione possa incidere sul valore nel medio-lungo periodo. Una gestione poco efficace può tradursi in manutenzioni rinviate che diventano interventi straordinari più costosi, fondi cassa insufficienti, contenziosi tra condòmini, adeguamenti energetici europei rimandati fino a diventare urgenze. Tutti elementi che, nel tempo, possono incidere sull’attrattività del condominio e sui costi sostenuti dai proprietari.
Forse, quindi, quando si acquista una casa sarebbe utile guardare un po’ oltre i confini dell’appartamento. Alcuni indicatori possono aiutare a farsi un’idea: la regolarità dei rendiconti approvati, la consistenza del fondo di riserva, l’eventuale presenza di morosità significative, lo stato del registro di anagrafe condominiale, la documentazione relativa alla sicurezza degli impianti e la storia recente delle delibere.
Non sono, naturalmente, elementi sufficienti da soli a fotografare la qualità di una gestione. Possono però aiutare a capire quali dinamiche stanno attraversando l’edificio e quali criticità potrebbero emergere negli anni successivi all’acquisto.“
VeryFastPeople lavora con circa 4.000 studi e 60.000 condomìni. Vista da questa posizione privilegiata, qual è il problema che oggi il settore tende a non raccontare abbastanza? È più preoccupante l’obsolescenza degli edifici, la mancanza di competenze, la pressione normativa, l’aumento dei costi oppure l’incapacità di molti studi di trasformarsi in vere imprese di servizi?
“Se dovessi indicare un tema che forse riceve meno attenzione di quanto meriterebbe, direi la difficoltà di molti studi di pensarsi come impresa e la capacità di ripensare il proprio modello organizzativo.
Questo non significa che gli altri problemi siano secondari. L’obsolescenza degli edifici, la pressione normativa, l’aumento dei costi e la carenza di competenze sono questioni molto concrete. Ma forse si parla meno di come siano organizzati gli studi che dovrebbero governare questa complessità crescente.
Lo si vede in aspetti molto pratici: in molti casi prevale ancora un modello fortemente centrato sul professionista, con processi poco strutturati, una limitata misurazione delle performance e una digitalizzazione vissuta più come risposta a un obbligo o una spesa che come opportunità di sviluppo. Credo che nei prossimi anni la vera differenza sarà nella capacità di costruire organizzazioni più solide, in grado di integrare persone, processi e tecnologia”.
Romina Ciuffa