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AUGUSTO ANGIOLETTI:
EUROFLY, UN NUOVO MODO
DI VIAGGIARE IN AEREO

L’amministratore delegato
della giovane compagnia aerea illustra i lusinghieri risultati
da questa ottenuti, nonostante
le difficoltà attraversate nell’ultimo
anno dal settore del trasporto aereo, grazie ad iniziative e a servizi
innovativi e coraggiosi che le hanno
permesso di raggiungere
rapidamente il successo

«Già compagnia
charter che riserva tutto
il volo ai tour operator, l’Eurofly ha raddoppiato la presenza nel mercato delle vacanze vendendo ancora ad essi,
ma anche direttamente
ai passeggeri
attraverso internet,
agenzie e call center:
una rivoluzione
culturale nel settore,
un salto di mentalità;
emblematici i voli per
New York da Palermo, Napoli e Bologna»


ata nel 1989 come piccola compagnia di aerei charter, di proprietà dell’Alitalia per il 45 per cento, per un’analoga quota dell’Olivetti, per il 10 per cento del San Paolo di Torino e per il resto di azionisti minori, la società aerea Eurofly cominciò con due aeroplani DC9 a offrire voli per i tour operator, un servizio ancora poco conosciuto in Italia. Fra le prime mete figurava Sharm El Sheik, da poco inaugurata come località turistica. Nei primi anni l’Eurofly rimase una piccola compagnia a conduzione pressoché artigianale; sul finire degli anni 90 l’Alitalia decise di avere un proprio vettore charter in grado di coprire rotte a corto raggio, cioè nel Mediterraneo e nel Mar Rosso, ma anche a lungo raggio. Così acquisì il 100 per cento delle azioni della compagnia e la dotò di idonei aeroplani.

«Era il 2000, la congiuntura economica non era molto favorevole, l’Eurofly esordiva in un mercato nel quale dominava l’Air Europe; probabilmente sottovalutò la difficoltà di entrare in un settore diverso anche perché i suoi costi e la sua organizzazione non erano quelli di una compagnia charter: ciò comportò una serie di bilanci negativi», ricorda il comandante Augusto Angioletti, attuale amministratore delegato della società. Angioletti era reduce da quella che definisce la «mia avventura in Alitalia»: dopo anni trascorsi come comandante e come presidente del sindacato dei piloti Anpac, era entrato a far parte del Consiglio di amministrazione e del Comitato esecutivo dell’Alitalia. Nel 2000 lasciò gli incarichi sindacali dedicandosi solo al Comitato esecutivo, finché il 7 settembre accettò la proposta dell’allora amministratore delegato Francesco Mengozzi di ristrutturare l’Eurofly per farla diventare un’azienda autonoma, con un proprio conto economico in attivo.

«Il mio arrivo nell’Eurofly avvenne l’11 settembre del 2001, giorno dell’attentato alle Torri gemelle di New York; mi trovai subito ad affrontare una congiuntura tra le più difficili degli ultimi anni, insieme alla necessità di apportare interventi strutturali; questo mi spinse ad attuare una riorganizzazione completa, anche perché nei primi mesi del 2002 l’Alitalia decise di cedere la maggioranza delle azioni», racconta Angioletti. Per trovare partners industriali o finanziari fu indetta una gara, teoricamente vinta dalla compagnia Volare se questa non avesse condizionato l’acquisto dell’Eurofly a un accordo più generale con l’Alitalia da attuare anche attraverso scambi azionari. «Un’operazione che fortunatamente l’Alitalia non accettò, viste poi le difficoltà cui è andato incontro il Gruppo Volare–prosegue il comandante Angioletti–; la trattativa si chiuse, ma il piano di riorganizzazione andava avanti con l’ammodernamento della flotta, l’ingresso di nuovi manager, la revisione della politica commerciale e della posizione sul mercato dell’azienda. Tra le ipotesi che portai al vaglio del vertice dell’Alitalia ci fu quella della trasformazione dell’Eurofly in compagnia a basso costo, perché ritenevo ancora possibile e vincente la costituzione, nel Gruppo, di una Linea Maginot dinanzi all’arrembaggio dei vettori stranieri, tra i quali la Ryan Air e l’Easy Jet i più aggressivi».

L’ipotesi non fu ritenuta percorribile dall’Eurofly anche perché era alternativa a quella della cessione. «Ritenendo comunque la situazione matura, proposi all’amministratore delegato Mengozzi di compiere personalmente un giro d’orizzonte a Milano, piazza dal punto di vista finanziario più solida d’Italia, per verificare se qualcuno fosse disposto a credere in un progetto e in un management e a rilevare la quota di maggioranza. Lo individuammo nella Banca Profilo che gestisce il fondo di private equity Spinnaker, adatto a questo tipo di operazioni. Per cui nel giugno 2003 l’80 per cento e poi nel luglio 2004 il 20 per cento delle azioni passarono al fondo».

Domanda. Che cosa è oggi l’Eurofly?
Risposta. Da compagnia charter che vende in blocco ai singoli tour operator tutti i posti disponibili a bordo, si è trasformata in una compagnia leisure, cioè operante nel mercato delle vacanze, che pratica non solo la vendita in blocco ai tour operator, ma anche quella diretta ai passeggeri attraverso internet, call center e agenzie di viaggio. Al di là degli strumenti impiegati, questa è una rivoluzione culturale nel settore, in quanto il grossista diventa anche dettagliante; è un salto di mentalità che mette in condizione l’Eurofly di decidere autonomamente la propria rete e il piano dei voli, tenendo conto della domanda ma non essendo più soggetta alle sole richieste dei tour operator. Emblematica di questo passaggio è l’inaugurazione, svoltasi la scorsa estate, delle linee per New York da Palermo, Napoli e Bologna, con sette voli a settimana: tre da Bologna e Napoli, uno da Palermo. Il collegamento è affidato a un aereo nuovissimo, un Airbus A330, il terzo nella nostra flotta, consegnatoci lo scorso maggio. Siamo riusciti così ad entrare in un mercato estremamente concorrenziale nel quale operano grandi compagnie come Delta, Air France, Continental American e la stessa Alitalia; a fornire un ottimo servizio e a riscuotere un largo successo se pensiamo che, con un servizio di linea mai svolto prima e in mercati in cui eravamo sconosciuti, abbiamo registrato un’occupazione media del 70 per cento dei posti.

D. Altre iniziative in programma?
R. Il successo ha dimostrato la capacità dell’azienda di operare, per usare un termine calcistico, in serie A, nella massima Divisione. Questo ci ha consentito di programmare ulteriori sviluppi. Dal prossimo maggio collegheremo anche Roma con New York, tre volte a settimana; inoltre diventeranno di linea i voli più importanti che svolgiamo nell’area mediterranea, verso la Grecia e la Spagna. Continueremo a servire i tour operator ma i nostri voli saranno rivolti a un bacino di utenza allargato, che è in continua crescita ed è rappresentato anche da chi ricorre sempre più alla vacanza «Fai da te». Proprio questa tendenza sconsigliata in passato dai tour operator, sotto la spinta di internet e soprattutto dei vettori a basso costo ha convinto molti ad acquistare direttamente i voli e a scegliere autonomamente aerei e alberghi. In questo trend si muove l’Eurofly che, pur non rinunciando al rilevante apporto del turismo organizzato, vuole sfruttare un fenomeno che è in aumento e che condizionerà la domanda nei prossimi anni.

D. E da Milano per gli Stati Uniti?
R. Ai primi di maggio inaugureremo un volo da Milano Linate a New York riservato ai soci del Mi-Ma, un club nato per favorire e intensificare gli scambi commerciali e culturali tra le due metropoli. Il Mi-Ma intende far volare i propri soci usando una sorta di volo executive in multiproprietà. Pertanto istituiremo un volo in alcuni giorni della settimana impiegando per il Mi-Ma un Airbus 319 Corporate Jet in versione executive a 48 posti. Credo che sia un modo per sviluppare un nuovo concetto del trasporto aereo che in Italia non c’è mai stato.

D. Che cosa avviene all’estero?
R. Questa tecnica di vendita riservata a uomini di affari e aziende si sta affacciando a Londra ed è già presente in Germania e in Svizzera; è un filone molto interessante, sia pure di nicchia. L’Eurofly metterà a disposizione le macchine e il personale operativo; la vendita e il marketing saranno direttamente curati dal Mi-Ma con l’obiettivo di far aumentare i propri soci. Il bacino di utenza sarà costituito dalla «business community» milanese e newyorkese; una comunità numerosa, visto che la tratta Milano-New York è la più frequentata d’Italia da questo tipo di passeggeri.

D. E per i passeggeri comuni?
R. Ai turisti che da maggio a ottobre si recano a New York e viceversa saranno dedicate le altre linee per gli Stati Uniti da Roma, Napoli, Palermo e Bologna. Gli Airbus 330 usati per questi voli hanno 26 posti in Business Class e 256 in Economica. Gli italiani che viaggiano per vacanza costituiscono il nostro target principale; per questo alle classiche destinazioni turistiche come le Maldive, Santodomingo, Cancan e il Kenya, abbiamo aggiunto New York e, per il nostro sviluppo nel mercato leisure, stiamo pensando ad altre destinazioni.

D. Avete aerei a sufficienza?
R. Nel prossimo novembre avremo due nuovissimi Airbus A330 che completeranno la flotta di lungo raggio: un quarto arriverà alla fine di quest’anno e il quinto nel 2007. Abbiamo concluso anche un accordo per i futuri piani della compagnia: saremo «launching customer» per l’Italia nel progetto Airbus A350, l’aereo destinato dopo il 2010 a sostituire l’A330, con contenuti tecnologici e innovativi in grado di ridurre sensibilmente il costo operativo dell’aereo e di migliorare ancor più il comfort di bordo. L’Eurofly punta ad avere una flotta sempre aggiornata; oggi l’età media dei nostri aerei è di circa tre anni e mezzo, il che indica che sono nuovissimi, caratteristica che ci fa apprezzare nel mercato. La scelta di un partner italiano che l’Airbus ha compiuto siglando con noi questo accordo dimostra la credibilità e l’apprezzamento che l’Eurofly riscuote.

D. Quale tipo di tariffe applicate?
R. Prevediamo di diventare una compagnia competitiva nel mercato delle vacanze, e di collegare direttamente quelle destinazioni alle quali oggi non si arriva con voli diretti applicando il sistema «point to point», caratterizzato da un’organizzazione efficiente e da elevate produttività di volo, sul modello dei migliori vettori a basso costo. Le politiche tariffarie sono pensate per un’utenza «price sensitive»; nei voli per New York la scorsa estate abbiamo praticato una tariffa inferiore dal 10 al 15 per cento rispetto ai concorrenti, offrendo ottima qualità del servizio e massima puntualità.

D. Come giudica le prospettive dell’Alitalia?
R. Vedo tutto con qualche rimpianto. Quando ero presidente dell’Anpac e consigliere di amministrazione della compagnia ho sempre fatto presente la necessità di affrettarne la privatizzazione. Nel 1997, con il ritorno a buoni risultati economici e con un ottimo progetto di integrazione internazionale, la fusione con la KLM, l’operazione sarebbe stata non solo possibile ma vincente sotto tutti i punti di vista. In tale chiave andava vista la partecipazione dei dipendenti al capitale sociale, allora del 20 per cento, perché tale quota, unita a quella che il Ministero del Tesoro avrebbe dovuto conservare, avrebbe dato al Paese e ai dipendenti le garanzie necessarie per aggirare veti, resistenze e rendite di posizione che non permisero la realizzazione del progetto. Da allora quanti anni e denaro pubblico sono stati persi nel vano tentativo di imprimere una svolta per il futuro dell’Alitalia? Spero non si sia giunti troppo tardi al mercato e all’uscita del controllo pubblico. L’Alitalia deve affrontare decisioni difficili ma improcrastinabili: consolidamento dell’alleanza con l’Air France, cambio di rotta internazionale, scelta degli hub, politiche di recupero e rilancio nel mercato nazionale anche attraverso partnership con vettori italiani.

D. Bisognerà ridurre i posti di lavoro?
R. Occorre una struttura di costi compatibile, ma è fondamentale chiarire la questione strategica, non dimenticando che un piano stabile e duraturo non può non passare per un solido accordo con i dipendenti, tra i quali recuperare motivazione, orgoglio e senso di appartenenza. Il passaggio da charter a leisure ha permesso all’Eurofly di rivedere, sia pure ancora non completamente, l’organizzazione e i costi. Fondamentali sono stati gli accordi sindacali e la disponibilità dei dipendenti ad affrontare le difficoltà del 2005. Con un anno disastroso per quello che è accaduto - tsunami, attentato a Sharm el Sheik, uragani, impressionante aumento del prezzo del petrolio - avremmo incontrato ostacoli insormontabili se non ci fossimo preparati in tempo. Le nuove competenze e i nuovi strumenti commerciali ci hanno consentito di ridurre le perdite.

D. Come vede l’ Alitalia dopo la privatizzazione?
R. In passato il Ministero del Tesoro aveva la maggioranza azionaria, quindi forti sono stati i condizionamenti; oggi il 51 per cento delle azioni è in mano al mercato: credo che ad esso, agli investitori istituzionali e ai risparmiatori, debbano rispondere sia il Governo sia il management. Il compito del management è creare valore per gli azionisti e rifuggire da condizionamenti inopportuni che tendano a sviare le giuste decisioni in grado di produrre ricchezza per la compagnia.

D. Ma non è ostacolato dai sindacati?
R. In una corretta dialettica sindacale si deve trovare il punto di equilibrio tra le necessità e i diritti dei dipendenti e il futuro dell’azienda, che costituisce anche per questi ultimi un patrimonio da salvaguardare. Ma sarà difficile se non si elimineranno tossine e inquinamenti stratificati in un passato pesante a causa di risultati attesi ma mai giunti. Vista dai dipendenti, l’Alitalia da anni non riesce a compiere il salto di qualità, e questo mette in difficoltà il sindacato nei rapporti con il management. Il sindacato è disposto ad accettare condizioni utili per l’azienda quando il management propone programmi convincenti e nuove opportunità, in un rapporto di reciproca comprensione. Mi pare di capire che ancora vi sia del lavoro da fare.

D. Come si è giunti a tale situazione?
R. Tra la fine del 1996 e il 1999, anni in cui sono stato presidente dell’Anpac, siamo riusciti a conservare la pace sociale, sia pure con un confronto serrato e tra molte difficoltà: c’era però un progetto di grande trasformazione compreso dalla maggior parte dei dipendenti e al quale credevano i vertici dell’azienda e del sindacato: la prima importante fusione tra due grandi compagnie, che doveva essere accompagnata dall’impegno delle forze politiche non solo di Governo ma anche locali. Invece ci fu l’inconcludente e dannosissimo scontro tra Nord e Sud, tra Milano e Roma, tra Linate e Malpensa. Perché l’Unione Europea avrebbe dovuto decidere sulle sorti del sistema aeroportuale milanese a favore del rilancio dell’Alitalia, se i primi ad essere in conflitto erano proprio gli italiani?

D. Il 21 dicembre scorso l’Eurofly è stata quotata in Borsa. Che comporta?
R. Gli effetti si vedranno nei prossimi due anni. Nonostante le difficoltà attraversate nel 2005 dal trasporto aereo in generale, abbiamo ritenuto che per la compagnia esistono in prospettiva opportunità interessanti; la quotazione in Borsa è servita per reperire capitali per gli investimenti. È un vantaggio essere l’unica azienda di trasporto aereo quotata in Borsa, oltre all’Alitalia: ciò comporta grandi responsabilità ma rende l’azienda trasparente verso il mercato, la obbliga a far bene e a rispettare gli impegni di redditività assunti con gli investitori, premia il lavoro compiuto e consente una crescita altrimenti difficile. La presentazione avvenuta a Londra e a Milano ha fatto conoscere e apprezzare l’azienda tanto da attrarre subito nel suo azionariato nomi di grande prestigio. La domanda di azioni è stata due volte e mezzo superiore all’offerta; nonostante le festività natalizie, le banche hanno dovuto procedere al riparto dei titoli, perché l’offerta non è stata in grado di soddisfare le richieste. Nonostante le diffidenze verso il trasporto aereo, una società come l’Eurofly è una novità che non si registrava da anni. Andiamo avanti convinti di poter dare soddisfazioni a quanti, grandi investitori e piccoli risparmiatori, hanno creduto nel progetto..

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