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FILIPPO BAGNATO:
ATR, RITORNO
AL PASSATO,
ANZI AL FUTURO

L’ing. Filippo Bagnato,
amministratore delegato
della società Atr

«Nel giugno 2004 l’Atr era riuscita a consegnare
solo 9 aeroplani;
per il notevole
sviluppo delle vendite ora dobbiamo aumentare enormemente il volume
della produzione;
quest’anno dobbiamo
arrivare a produrne
25 e quello prossimo
oltre 30, per poter
rispettare le consegne relative
agli ordini ricevuti»


on è poesia», risponde quando gli viene ricordata la frase «È tornata la primavera» scritta sul frontespizio della Marketing Letter della sua azienda. E per farsi capire meglio, dice di essere un ingegnere da liceo classico, uscito dal «Cavour» di Torino innamorato di Filosofia e di Lettere, che nei primi anni di università ha sofferto molto per la «tautologia della Matematica»: «Poi mi sono appassionato e ho trascorso tutta la mia vita di lavoro intorno agli aerei–confida–. Però non ho dimenticato Sant’Agostino e Kant». Due padrini culturali imprevedibili per chi ha conseguito al Politecnico di Torino la laurea in Ingegneria aeronautica nel 1971 e in Ingegneria aerospaziale due anni dopo; e che, nel 2004, si è trasformato in accorto e abile manager che ha saputo risollevare rapidamente l’azienda affidatagli, l’Atr, e portarla ai vertici mondiali.

L’aiuto del teologo vescovo di Ippona del quarto secolo e del filosofo tedesco della Ragion Pura deve essere reale perché quando è stato chiamato come amministratore delegato a mettere ordine nei conti, nell’attività produttiva e nelle prospettive del futuro dell’Atr in un periodo critico per gli aerei turboprop, pochi avrebbero previsto un aumento del fatturato del 10 per cento nel primo anno e di un altro 10 nel secondo. «Conto entro il 2007 di arrivare al raddoppio rispetto al 2004, anno in cui sono entrato in azienda, passando dai 400 milioni di dollari agli 850 milioni in 4 anni».

L’ingegnere Filippo Bagnato parla senza reticenze e senza vanterie dell’azienda, di sé, del lavoro compiuto e di quello che intende compiere nel prossimo futuro; rivela il metodo adottato all’interno dell’azienda e con i clienti. L’Atr è una società con due azionisti che la possiedono al 50 per cento, la Finmeccanica, attraverso l’Alenia Aeronautica, e la Eads, gruppo franco-ispano-tedesco. Ha la responsabilità del progetto, della produzione, degli acquisti, della vendita e del’assistenza operativa degli aerei Atr 42, velivoli turboprop da 50 posti, e degli Atr 72 da 70 posti.

«Bisogna avere l’idea di che cosa significa avere oltre 700 aerei in volo in tutto il mondo per conto di 120 aerolinee di 72 Paesi di ogni continente, per cui ogni 20 secondi un nostro aereo decolla o atterra», osserva. E con la fornitura degli aerei sono molto importanti l’attività di assistenza tecnica, la formazione dei piloti e del personale di terra, la fornitura dei ricambi e il supporto logistico, tutta la gamma di sostegni, ampia e ritagliata sulle caratteristiche e sulle richieste di ciascun operatore.
«Aviolinee con una lunga tradizione e un numero elevato di velivoli hanno esigenze diverse da quelle di una piccola e nata di recente; inoltre il tipo di rapporto con noi dipende anche dalla dislocazione geografica. L’assistenza per l’aerolinea che ha 4 aerei nella Nuova Caledonia, nel Pacifico, a 1.400 chilometri dall’Australia, è diversa rispetto a quella fornita per esempio all’Air Dolomiti, consociata della Lufthansa».

La sede industriale è a Tolosa, dove confluiscono le fusoliere prodotte dall’Alenia di Pomigliano d’Arco in provincia di Napoli; la parte in lamiera viene costruita a Casoria e quella in fibra di carbonio a Foggia, come pure gli impennaggi. L’ala viene prodotta dalla Eads a Nantes e a Saint-Nazaire nella Francia occidentale, i motori costruiti da Pratt & Whitney in Canadà. Tutti gli apparati, la linea di volo, l’avionica, arrivano a Tolosa dove si effettuano il montaggio finale, l’accettazione dei clienti e la consegna.
«Per il notevole sviluppo delle vendite dobbiamo aumentare significativamente il volume di produzione. L’anno prossimo dobbiamo arrivare a produrre 25 aeroplani e quello successivo oltre 30, per rispettare le consegne relative agli ordini che si configurano oggi. Siamo contenti del salto strutturale che siamo riusciti a compiere grazie all’organizzazione e alla qualità del personale. Una persona da sola non fa niente. Molte volte non ci rendiamo conto della qualità degli uomini che abbiamo, ma con un po’ di cura si scoprono capacità insospettabili».

I dipendenti sono poco più di 500 a Tolosa, ma complessivamente lavorano intorno all’Atr circa 3 mila persone, di cui la metà in Italia negli stabilimenti che fanno capo alla Finmeccanica e alla rete di subfornitori. L’ultima versione dell’aereo è l’Atr 72-500, che ha avuto significative varianti dal punto di vista strutturale e sistemistico. Nella struttura sono stati introdotte fibre di carbonio e kevlar per il 14 per cento del materiale impiegato, il che ha permesso di ridurre il peso e di aumentare la rigidezza della struttura della fusoliera. Tale operazione, associata all’introduzione di giunti elastici di assorbimento e all’adozione di nuovi motori con eliche a sei pale anziché a quattro, controllate elettronicamente, ha prodotto una riduzione del rumore di ben 9 decibel, migliorando sensibilmente il comfort del passeggero.

«Le nostre tratte ideali sono tra le 300 e le 400 miglia nautiche. I grandi jet Boeing e Airbus vanno bene sopra queste distanze, mentre per quelle inferiori il vantaggio del turboprop è notevole. Rispetto a un jet i nostri aerei da 70 posti in una tratta di 300 miglia nautiche consentono un risparmio per sedile di circa 30 dollari tra consumi di carburante, manutenzione, personale di bordo, tasse di atterraggio ecc. Un’economia in questo momento molto interessante. Dopo gli anni di crisi ora assistiamo a una grande crescita di traffico e a una competizione sulle tariffe, con il carburante che, aumentato a circa 60 dollari al barile, determina in gran parte i costi dei voli. Queste componenti insieme hanno dato all’Atr una notevole spinta.

Domanda. Da quali fattori è stata determinata la crisi?
Risposta. Dal grave colpo inferto al traffico civile dall’attentato alle Torri gemelle di New York dell’11 settembre 2001 e dal periodo da noi definito della «jet mania», consistente nel ritenere che i jettini, cioè i piccoli jet da 50 posti, avrebbero soppiantato i turboprop. Questo è stato vero per un certo tempo. Se si osserva la curva delle consegne dei piccoli jet dall’inizio a oggi, si scopre un andamento simile a quello dei fax, che ebbero un’impennata poi un crollo. Oggi i jet Bombardier GRJ 200 sono praticamente fuori linea; difficoltà ha anche l’Embrayer 145 da 50 posti; quindi c’è la tendenza dei costruttori e delle aerolinee a utilizzare i jet dai 70 ai 100 posti perché hanno bisogno di maggiore capienza per arrivare a coprire i costi.

D. Quali sono le conseguenze?
R. Un ampliamento della capacità dei jet regionali. La nuova famiglia di Embrayer e il nuovo modello che sta studiando la canadese Bombardier copriranno la fascia al di sopra dei 70 posti, mentre in quella sotto i 70 l’economicità dei turboprop è imbattibile; rimane la competizione, peraltro serrata, nel segmento turboprop. La crisi ha portato all’eliminazione dal mercato dei Fokker, Saab e Dornier. Ad approfittare della ripresa del mercato siamo rimasti solo noi con gli Atr 42-500 e Atr 72-500, e Bombardier con i velivoli Q300 e Q400.

D. Oltre all’economicità, questo è dovuto anche alle caratteristiche degli Atr?
R. Sicuramente. L’Atr ha il vantaggio di essere stato progettato come una famiglia. L’Atr 72 e l’Atr 42 hanno l’85 per cento di parti in comune, e questo offre molti vantaggi alle aerolinee che desiderano una maggiore flessibilità. L’addestramento dei piloti per passare da un 42 a un 72 o viceversa si riduce a pochi minuti. Il magazzino dei ricambi esige un minore immobilizzo di materiali. L’Atr ha puntato più sull’economicità che sulla velocità, quindi per le brevi tratte che percorre è inutile avere motori con elevata potenza, non richiesta. La maggiore velocità, peraltro non determinante, raggiunta dal Q400 rispetto al nostro Atr 72-500 comporta un aumento del 40 per cento dei consumi per guadagnare solo 5 o 10 minuti, insufficienti a compensare i maggiori costi.

D. Come ha affrontato, alla sua nomina, la crisi del turboprop e dell’azienda?
R. Nel giugno dello scorso anno, quando sono stato trasferito all’Atr, eravamo nel momento più difficile perché nel 2003 si era riusciti a consegnare soltanto 9 velivoli. Quindi il mio compito era o ristrutturare attuando operazioni dolorose o capire se era possibile un rilancio. All’inizio degli anni 90 ero stato protagonista mio malgrado di una ristrutturazione dell’Alenia Aeronautica, e non nascondo che anche per questo mi sono impegnato a tentare il rilancio. Abbiamo studiato cosa offriva il mercato, accantonato un programma di pesanti riduzioni dei costi e deciso di affrontare la situazione con una mentalità che sintetizzo nello slogan «È più difficile comperare che vendere». Per le aerolinee che devono dotarsi di aeroplani, comprare è una decisione difficile perché eventuali errori peseranno per 20 anni. Quindi ho offerto ad esse una partnership della durata di 20 anni, durante i quali aerolinea e costruttore avrebbero collaborato per migliorare l’impiego del velivolo, ridurre i costi di assistenza, assicurare la formazione di piloti e tecnici di terra. Con questa soluzione abbiamo guadagnato la fiducia dei compratori. L’anno scorso, quando sono arrivato, ho trovato ordini per una decina di macchine; nel 2005 abbiamo ricevuto ordini per 90 velivoli, più 25 opzioni.

D. I soli 9 velivoli del 2003 erano dovuti alla carenza di ordini o a una debole capacità produttiva?
R. Debole capacità produttiva no, perché l’Atr era giunta a produrre 45-50 esemplari l’anno. Le cause erano la mancanza di ordini, i costi eccessivi, la moda dei jet considerati più moderni, la crisi del traffico. Con l’aumento del prezzo della benzina i jet da 50 posti hanno incontrato difficoltà, poi il traffico è ripreso. Ma devo dire di aver trovato l’azienda come una bella macchina ferma in garage, impolverata, forse un po’ arrugginita, ma con il motore efficiente. Quando ci siamo messi a cercare di comprendere i bisogni del cliente, la struttura dell’azienda ha reagito immediatamente. Lo studio delle necessità del cliente va approfondito quanto quello dell’aerodinamica di un velivolo. In un periodo in cui si tende alla superficialità, proprio questo studio ci ha consentito di ripartire. Le competenze si sono risvegliate, si è ripreso ad amare il velivolo prodotto. All’inizio c’erano attesa e curiosità, perché per la prima volta un’azienda italo-francese aveva un capo italiano. Oggi si respira un’aria completamente diversa.

D. Oltre alle esigenze dei clienti, ha studiato anche l’azienda che era chiamato a dirigere?
R. Quando ero nell’Alenia Aeronautica e nell’Eurofighter ho sempre combattuto la superficialità. In qualsiasi campo bisogna approfondire, non ci si deve accontentare dei racconti. Se si affrontano i problemi in profondità si ottiene quello che si cerca. Quest’anno, ad esempio, l’idea dell’«assistenza globale» è stata il vero traino della vendita all’Air Deccan di 30 Atr 72-500. La Deccan operava solo con 5 Atr d’occasione, noi l’abbiamo aiutata a crescere sul piano tecnico e operativo fino a generare profitti e ad acquisire nuove rotte, mettendola nella condizione di poter fare il salto qualitativo che l’ha portata a tutt’altra dimensione. Questo ci ha dato un notevole impulso e da un’altra aerolinea indiana, la Kingfisher, abbiamo ricevuto un ordine per 20 velivoli Atr 72-500 più un’opzione per altri 15, destinati a collegare gli aeroporti di Delhi, Bombay, Calcutta e Bangalore. Abbiamo aperto un centro di addestramento in India per evitare di inviare i piloti a Tolosa o a Bangkok, dove abbiamo un altro centro. In India abbiamo creato anche un centro di distribuzione di ricambi e stiamo individuando un partner per eseguire in loco la manutenzione dei velivoli. Nell’area del Pacifico, dove operano aerolinee nostre clienti quali Bangkok Airways, Air New Zeland, Air Tahiti e Air Caledonie, in aggiunta ai nostri centri di addestramento di Bangkok e di supporto di Singapore, stiamo valutando l’opportunità di crearne uno per la distribuzione di ricambi nella Nuova Caledonia e un altro per l’addestramento nella Nuova Zelanda.

D. E che fate in Europa?
R. Anche nel nostro continente viene applicato il concetto della flotta mista. Quest’anno abbiamo stipulato un contratto con la finlandese Finncomm per 8 velivoli più l’opzione per altrettanti; è un nuovo cliente che prima usava aerei Saab ed è destinato a diventare l’aerolinea regionale del sistema finlandese, mentre la Finnair si dedicherà sempre più al traffico internazionale. In merito alla frequenza di voli bisogna ricordare la Binter Canarias, alla quale fornito 7 Atr 72-500 per sostituire altrettanti Atr 72-200 facenti parte della sua flotta di 13 aerei di quest’ultimo tipo che trasportano ben 2 milioni e mezzo di passeggeri l’anno compiendo circa 50 mila voli di 30 minuti tra le isole dell’arcipelago; per questo motivo dobbiamo garantire al 99 per cento l’operatività dei velivoli perché non possono permettersi cancellazioni di voli in presenza di una così elevata resa. Questo dimostra in quante maniere diverse le aviolinee possono organizzare i voli. C’è chi usa aerei piccoli per concentrare i passeggeri nei grandi aeroporti intercontinentali. L’Air France usa una consociata per collegare i piccoli centri con l’aeroporto Charles De Gaulle di Parigi; la Binter usa l’aereo come un autobus da un’isola all’altra, mentre i voli internazionali partono da Gran Canaria.

D. Quali prospettive nelle altre aree?
R. In Africa dipendono dallo sviluppo economico, perché le popolazioni prima soddisfano i bisogni elementari poi cominciano a viaggiare, e non bisogna dimenticare che, dove mancano le infrastrutture, il trasporto aereo è indispensabile. A Dubai ho consegnato il primo di tre aerei destinati all’Air Madagascar. Un’altra area interessante è il Sud America dove abbiamo già una flotta. Nel Nord America volano 130 Atr acquisiti prima della «jet mania». Se ancora l’anno scorso, in presenza del trend crescente del prezzo del carburante, le compagnie nordamericane sembravano orientate a continuare caparbiamente a usare i jet regionali, quest’anno, in presenza di un’ulteriore crescita del costo del carburante, cominciano a pensare seriamente a un ritorno ai turboprop. La Cina non ha ancora maturato la necessità di creare una rete di collegamenti regionali che richiedano aerei della categoria Atr; è per ora concentrata nella copertura di grandi distanze che richiedono aerei di maggiori dimensioni prodotti dall’Airbus e dalla Boeing e sta seguendo con attenzione la soluzione mista adottata dall’India.
Agendo sui costi per essere più competitiva, sull’assistenza totale, sul rafforzamento della presenza commerciale, l’Atr ha individuato le leve per diventare leader mondiale nel mercato dei velivoli regionali da 50-70 passeggeri, secondo produttore europeo di velivoli commerciali strettamente complementare al primo, l’Airbus, che costruisce una gamma di velivoli con oltre 100 posti, fino al gigante A380.

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