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ROBERTO SCHISANO: GETRONICS, IN ARRIVO RISULTATI POSITIVI

di LUIGI LOCATELLI

Il presidente e amministratore delegato illustra le prospettive di mercato della societa' di servizi alle imprese che gestisce i sistemi informatici aziendali, fornisce consulenze e realizza infrastrutture

 

a riserva di ottimismo che continuo ad avere per questo Paese viene dalla mia lunga esperienza con le multinazionali americaneª, dice líingegnere Roberto Schisano. A sostegno dellíaffermazione cita due episodi. Nel 1988, amministratore delegato della Texas Instruments Italia, guidÚ un progetto di ricerca e produzione con il maggiore investimento di una multinazionale straniera in Italia nel campo della tecnologia. Un miliardo e mezzo di dollari dellíepoca per creare il grande centro di progettazione e produzione di Avezzano, che dopo 15 anni ancora Ë allíavanguardia nel mondo per la multinazionale americana attuale proprietaria. ´» possibile essere competitivi anche operando dallíAbruzzo, invece che dalla Californiaª. Schisano parla con voce squillante, misura le parole ma esprime concetti chiari e diretti. Rivela lo spirito pragmatico assimilato negli Usa. » alto, vivace, tennis e bicicletta sono i suoi svaghi. Nato a Foligno nel 1943, si laureÚ in Ingegneria elettronica allíUniversitý di Napoli e seguÏ due corsi di specializzazione a Parigi e negli Stati Uniti. Nel 1968 entrÚ nella General Instruments come progettista di circuiti integrati, partecipando alla realizzazione della prima macchina da calcolo elettronica per líOlivetti. Nel ë71 cominciÚ la sua esperienza internazionale nella Texas Instruments Italia. Nel ë90 Ë a Dallas, vicepresidente della societý, con la responsabilitý della Divisione Mos Memory, ed elabora una strategia internazionale di accordi industriali e di partnership che fanno della societý un leader mondiale. Il secondo episodio Ë del 1991. Líingegner Schisano era a Bruxelles, presidente della Texas Instruments Europe e dellíAmerican Electronic Association europea. In questa veste, il diplomatico americano presso la Comunitý europea gli chiese di organizzare un incontro con le grandi industrie associate: era il periodo in cui gli americani avevano scoperto che la Comunitý avrebbe potuto essere un interlocutore valido. ´Organizzai quellíoperazione di lobby con i miei colleghi del settore, e nella prima riunione allíambasciata americana ci accorgemmo che si parlava italiano. Con me erano Renato Riverso, presidente delíIbm Europe, Pier Carlo Falotti, presidente della Digital Europe, Tommaso Zanzotto per líAmerican Express, Mike Bonsignore, poi diventato presidente, per líHoneywell. Riferendo le proprie esperienze, tutti potevamo vantare i risultati positivi dei rispettivi gruppi in Italia e in Europa, migliori delle altre aree del mondo. Questo dý uníidea della capacitý che esprimiamo quando ci misuriamo in un contesto internazionale, liberati dalle costrizioni di una sovrastruttura nazionale. La vera riserva di questo Paese sono le risorse individuali che moltiplicano le capacitýª. Nel ë94, rientrato in Italia, Schisano viene nominato amministratore delegato dellíAlitalia e pone le premesse per mettere la societý aerea in grado di affrontare la liberalizzazione del mercato. Nel 1997 Ë presidente della Piedmont International, la societý che ha rilevato líattivitý dei personal computer della Olivetti, venduta da Roberto Colaninno nel momento di maggior crisi del Gruppo di Ivrea. Schisano si impegna nella ristrutturazione proteggendo il marchio e ricollocando le attivitý produttive italiane allíinterno della nuova societý. Nel marzo 2003 Ë nominato presidente e amministratore delegato della Getronics Solutions Italia, operante nel campo delle tecnologie informatiche e appartenente al gruppo olandese Getronics, che ha rilevato líarea Ricerca e Servizi dellíOlivetti. Come imprenditore attualmente Ë impegnato anche nel gruppo Elios Holding che, con líElios Net, offre servizi nellíarea delle reti e, con líOptowave, progetta e gestisce reti private di telecomunicazioni satellitari. Líesperienza di manager da 30 anni in competizione nei mercati internazionali ai pi˜ alti livelli e i risultati ottenuti in 6 mesi alla Getronics Italia consentono a Schisano di affermare che le risorse del Paese hanno ancora un potenziale non utilizzato, ´rappresentano la riserva di speranza per fare ancora questo mestiere, altrimenti manderei le cartoline dalla Floridaª. La Getronics Italia ha 2.800 dipendenti, di cui 1.200 addetti ai servizi forniti dai 55 centri in tutto il territorio nazionale, collegati in rete tra loro e con un Centro connesso con i nodi principali di Amsterdam, dove Ë ubicata la sede centrale del Gruppo, con Sidney, Houston e Londra. Nelle tecnologie digitali in cui, secondo il rapporto del World Economic Forum, líItalia Ë al 26esimo posto con il 5,4 del prodotto interno speso per le tecnologie informatiche, Schisano sta riportando entro la fine del corrente anno i bilanci della Getronics Italia in utile, con un netto miglioramento rispetto alle previsioni di Klaus Wagenaar, responsabile finanziario del Gruppo, che aveva previsto un risultato positivo dopo la primavera 2004. ´» stato razionalizzato il portafoglio prodotti puntando su quelli con maggiori riserve di competitivitý‚spiega‚; stiamo tagliando le aeree in cui la nostra presenza Ë solo marginale, abbiamo attuato un vasto progetto di cambiamento interno che coinvolge circa 300 dei nostri quadri e dirigenti, per ridisegnare líazienda. Abbiamo ridotto del 20 per cento le unitý lavorative dirette e abbattuto la base di costi di circa il 22 per cento in soli 3 mesi. Superata questa prima fase, tornati a una redditivitý operativa, dobbiamo pensare a uníattivitý che tenga conto di un mercato che non rifiorirý in maniera significativa fino alla metý dellíanno prossimo, ma che ci vede fortemente impegnatiª. I programmi di razionalizzazione riguardano anche la rete dei centri, che oggi rappresenta uno svantaggio competitivo per i costi strutturalmente pi˜ elevati, e che potrý diventare un vantaggio per la maggiore capacitý di diffusione. Le Amministrazioni locali, Regioni, Province e Comuni, sono appetibili per la loro capacitý di spesa, il potere decisionale, i tempi di attuazione ridotti, operando anche in joint venture con imprenditori locali cui mettere a disposizione líinfrastruttura, le capacitý, le sinergie di un colosso dei servizi informatici come la Getronics. Anche i risultati della sede centrale di Amsterdam sono tornati positivi. Il primo semestre del 2003 si Ë chiuso con un utile di 230 milioni di euro, realizzato per il 66 per cento nellíarea Europa, Medio Oriente, Africa, per il 24 per cento nel Nord America e per il 10 nelle rimanenti aree. I clienti sono per il 33 per cento aziende del settore finanziario, il 23 per cento Pubblica Amministrazione, il 18 distribuzione e trasporti, il 14 nuovi media e telecomunicazioni, e il 12 per cento industria. A tutti la Getronics fornisce gestione del sistema informatico aziendale, consulenza, realizzazione di infrastrutture, sfruttando al massimo gli investimenti anche grazie ad alleanze con la Microsoft e la Cisco Systems, fornitrici di tecnologie. I risultati ottenuti non diminuiscono líimpegno dellíingegner Schisano, sembra anzi che offrano stimoli per nuove azioni. Domanda. I successi riportati fanno dimenticare líesperienza dellíAlitalia e della Olivetti? Risposta. Anche se in una vita professionale che si evolve non ci sono rimpianti, una riflessione va fatta su queste esperienze, perchÈ hanno rappresentato due occasioni perdute per il Paese. Una pubblica e una privata, entrambe negative per circostanze diverse, dovute a scelte non fatte quando si doveva seguire líevoluzione del mercato. La metý degli anni 90 era il momento ideale per liberalizzare il trasporto aereo. Se fossimo riusciti a portare avanti con determinazione il progetto di ristrutturazione cominciato nellíAlitalia in quegli anni, probabilmente la Compagnia sarebbe oggi in una situazione diversa. Ero interessato alla liberalizzazione perchÈ occorreva trasformare un monopolio in una societý competitiva. Indipendentemente dalla proprietý privata o pubblica, bisognava dotare líazienda delle capacitý per sopravvivere in un mercato libero. Erano gli anni dei trattati multilaterali o bilaterali tra i vari Paesi, dellíapertura dei mercati nazionali a compagnie internazionali, dellíavvio dellíEuropa dei trasporti; le regole cambiavano. I progetti, per lungo tempo rimasti alla base del piano industriale attuato anche dopo che io sono andato via, tendevano a rendere líazienda competitiva. Purtroppo quel processo si Ë interrotto a metý, perdendo líoccasione di essere al passo di quanto sarebbe successo nel futuro. LíAlitalia ha bisogno di far parte di un gruppo pi˜ grande, ma Ë líazionista che deve decidere come meglio valorizzare il suo patrimonio; il management agirý di conseguenza. Lo stato di incertezza non aiuta il management; líappetibilitý dellíazienda nel contesto internazionale va progressivamente scemando, la sua quota di mercato diventa sempre minore, perchÈ non ha avuto una capacitý di difendersi e di attaccare su altri mercati. D. Come valuta líesperienza della Olivetti, azienda privata? R. Il discorso Ë diverso. Sono arrivato nel momento in cui la battaglia del personal computer era giý persa. Il mio compito Ë stato quello di cercare di preservarne il valore rimasto e di aggiornare líattivitý di uníazienda che da tempo aveva perso líinteresse e la capacitý di presidiare il mercato. Ancora adesso nel campo del computer, di cui líOlivetti Ë stata uno dei fondatori, esiste una grande competenza formatasi ad Ivrea e sopravvissuta alle trasformazioni della societý in altri marchi, compreso quello attuale della Getronics per la parte dei servizi e soluzioni. Il mercato dei computer si Ë trasformato da un mercato di conoscenza a un mercato di consumo. LíOlivetti, come dellíUnivac americana, la Nixdorf tedesca, líIcl inglese, non sono riusciti a cogliere questa transizione. La stessa Ibm ha avuto difficoltý nel recepire subito che líattivitý basata sulla ricerca e sulla capacitý progettuale propria a poco a poco si trasformava in un modello da grande distribuzione. Líutile si spostava sempre pi˜ sui fabbricanti di componenti, come líIntel o la Microsoft. E si basava sulla capacitý di distribuzione, di fornire servizi aggiuntivi. Uníattivitý che non poteva pi˜ fornire margini del 30 per cento, ma del 5 o del 6 per cento. D. PerchÈ líOlivetti non si Ë adeguata? R. Non ha compreso la transizione, ha continuato con uníorganizzazione troppo pesante, si Ë cullata nellíidea che líutile fosse legato ai volumi. Ha pensato che, costruendo pi˜ computer, maggiore sarebbe stato il margine, senza rendersi conto che aumentando la produzione aumentava le perdite. Poi Ë stata capace di cambiare, Ë diventata Telecom Italia, ma il marchio non esiste pi˜, Ë scomparsa dal listino, opera nella telefonia. In quel periodo sono scomparse tutte le aziende europee operanti nelle tecnologie informatiche, Nixdorf, Icl, Bull. E anche grandi aziende americane come la Digital, líUnivac. Una rivoluzione dovuta alla mancata capacitý di lettura del mercato. Si Ë salvata líIbm, con una pesante trasformazione che ha affidato líarea del computer ad unitý indipendenti, per dedicarsi alla fornitura di servizi. D. In questo panorama lei si Ë accollato di nuovo il problema del computer? R. » divertente, ma Ë proprio cosÏ. Oggi i computer sono venduti pi˜ dei televisori, Ë un mercato di centinaia di milioni di persone, nel quale contano la capacitý di essere presenti con la rete distributiva e la rapiditý con cui si assemblano tecnologie prodotte da terzi. 20 grandi aziende si dividono il 20 per cento del mercato, e centomila si dividono il rimanente, vendendo 500 mila, al massimo un milione di pezzi ciascuna, con le dimensioni del ramo Computer dellíOlivetti. Era fallito líobiettivo iniziale di questa di essere un primario produttore mondiale di tecnologia, ma non quello di proteggere la capacitý di ricerca, di marchio e di qualitý, mantenendo una nicchia di mercato significativa nel Paese. Questa possibilitý cíera, e lo dimostrano i tanti piccoli produttori che prosperano con una loro clientela, con uníofferta di servizi in pi˜. D. DellíOlivetti Ë possibile conservare il marchio e la tradizionale capacitý di ricerca e progettazione? R. La Getronics ne ha acquisito la parte servizi e soluzioni, per cui abbiamo pezzi di quella che era líOlivetti Ricerca, che mettiamo a servizio di un sistema di impresa internazionale, presente in pi˜ di 30 Paesi e con specifiche competenze. Nel panorama italiano oggi la Getronics rappresenta uno dei principali fornitori di servizi ed Ë depositaria di qualitý, esperienza, progettualitý e capacitý elevate. Il che per certi versi Ë un problema perchÈ i nostri conti sono mediamente pi˜ elevati che in aziende nate ieri. D. Potrebbe recuperarsi il valore del marchio Olivetti per il mercato italiano? R. Ci siamo posto líinterrogativo, ma i miei predecessori sfortunatamente hanno compiuto operazioni che lo rendono difficile. Certamente in ogni comunicazione teniamo a ricordare líassociazione con questíazienda. D. Come giudica il mercato in cui opera la Getronics? R. Il mercato Ë ancora incerto, líattivitý industriale rallentata, servizi e soluzioni innovative non sono tanto richiesti dalle aziende. Noi operiamo in gran parte con le banche, che perÚ comprimono i costi e riducono gli investimenti; inoltre il settore si Ë modificato con fusioni e acquisizioni, vi sono meno gruppi del passato, e questo Ë un altro ostacolo per servizi come i nostri che aumentano líefficienza e quindi líeccedenza di personale. La Pubblica Amministrazione svolge una funzione stimolante, líattuale Governo ha posto in prima linea il problema e bisogna riconoscere che non era mai esistito un ministro dellíInnovazione. Ma si sono allungati enormemente i tempi della ripresa. D. Non aiutano le gare pubbliche telematiche? R. Sono utili per la trasparenza, la legittimitý e líefficienza, ma sono attuate in maniera perversa, distruggono il valore anzichÈ accrescerlo, privilegiano indiscriminatamente il minor prezzo senza tenere conto della qualitý. Chi risponde ai bandi viene messo in condizione di avanzare offerte al minor prezzo possibile sapendo che la qualitý non potrý essere la migliore, perchÈ non ne viene riconosciuto il valore. Se per fare un progetto uníazienda deve pagare un analista, un programmatore o un consulente meno di un idraulico, non puÚ avvalersi di un premio Nobel dellíinformatica; cerca un laureato bravo, ma di livello professionale minore. Il meccanismo delle gare Ë giusto, ma a paritý di prezzi va privilegiata la qualitý.
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