L’incorporazione di Cariprato è
perfettamente in linea
con le recenti indicazioni
della Banca d’Italia:
ridurre il numero dei
consigli di amministrazione
e ottimizzare le spese
di gestione.
Il cliente risparmierà
tempo e mezzi perché
non sarà più sottoposto
a istruttorie separate
per ogni operazione,
ma a una sola

ianni Zonin è quello che si suole definire un gentiluomo d’altri tempi. Elegante ma non eccessivo nel vestire, cordiale ma non invadente nel parlare, chiaro e semplice senza rinunciare ad esprimere concetti precisi e molto netti, sfoggia una delicata misura di autoironia. Possiede la più grande azienda vinicola italiana: «Io sono un vignaiuolo, di numeri non è che capisca tanto», ma è il presidente della Banca Popolare di Vicenza: un gigante del credito, il nono gruppo italiano per numero di sportelli che sono attualmente 680, ed anche il nono per attività iscritte in bilancio, pari a 30 miliardi 964 milioni nell’esercizio 2009, preceduto solo da colossi quali Intesa San Paolo, Unicredit, Montepaschi e pochissimi altri. Una progressione conseguita con una rapidità assolutamente senza eguali in Italia: solo dieci anni fa la Popolare di Vicenza era un piccolo istituto a carattere locale: «Ci ha aiutato certamente la nostra stessa natura di banca popolare, vicina agli enti locali e alle istituzioni territoriali, elemento che in un territorio disseminato di piccole imprese quale il Nord-Est si è sicuramente rivelato fondamentalele».
Domanda. Qual è, dal suo punto di vista, lo stato attuale della crisi?
Risposta. Non si può certamente dire che sia finita. Però la situazione sta nettamente migliorando, ed è sicuramente di gran lunga più serena rispetto all’anno scorso di questi tempi. Abbiamo di nuovo richieste di finanziamento da parte delle imprese, perché queste a loro volta ricominciano ad avere ordini in portafoglio anche per diversi mesi. Le imprese italiane, che sono prima di tutto esportatrici, ora potranno trarre indubbi e notevoli benefici dall’euro tendenzialmente debole, oltre che dal fatto che i tassi d’interesse sono tenuti bassi dalla Banca Centrale Europea appunto per favorire la ripresa. E poi vorrei dire ancora una cosa che mi induce all’ottimismo. La nostra area di base è il Nord-Est, che oggi è una regione ricca e florida, una delle più ricche d’Europa, ma fino a pochissimi decenni fa era un’area depressa, di contadini, di operai, tutti molto poveri. Questi contadini, mezzadri e piccoli artigiani però avevano già un guizzo d’imprenditorialità. Magari avevano appena uno o due dipendenti, però avevano già il gusto, la mentalità degli imprenditori, la spinta a mettersi in proprio e a rischiare capitale proprio per creare ricchezza diffusa. Altrove, dove dominavano il latifondo o la grande impresa, c’era più una mentalità da «posto sicuro», fosse esso quello del bracciante o dell’operaio. Un ruolo fondamentale l’hanno giocato proprio le banche popolari come la nostra, vicine alla gente e alla sua voglia d’impresa: nella provincia di Vicenza cinquant’anni fa c’erano ben otto banche popolari. Questa è la spiegazione del «miracolo» del Nord-Est, la tenacia, il gusto del rischio, la volontà di agire innanzitutto in proprio nome.
D. Ma stiamo parlando di tanti decenni fa: cosa accade oggi?
R. Questa mentalità è rimasta, unita - e qui sta la chiave per capire il momento attuale - a una grande umiltà, a buona volontà, a capacità di rimettersi in gioco sacrificando parte degli utili di oggi per rimettere in piedi l’impresa e pensare al domani. È questa la chiave per capire: il medico di una federazione sportiva mi ha detto che il segreto per diventare campioni è quello di nascere poveri. Noi italiani siamo nati poveri, ora con le nostre forze siamo diventati grandi e con le stesse forze ci risolleveremo, anzi abbiamo già cominciato a farlo. Del resto, questo è valido anche per la nostra banca: abbiamo sacrificato gli utili perché abbiamo ritenuto opportuno stare vicino agli imprenditori e fare anche dei sacrifici pur di mantenere intatto il flusso del credito dove serviva, però non abbiamo rinunciato nel frattempo a rafforzarci patrimonialmente. E ora abbiamo ricominciato a pensare in grande.
D. In grande quanto?
R. Il nostro obiettivo è chiarissimo: vogliamo arrivare a mille sportelli entro qualche anno rispetto ai 680 di oggi, e con una presenza in tutto il territorio nazionale, colmando i vuoti che oggi esistono a partire da quello del Nord-Ovest e in Emilia-Romagna, Campania e Puglia. Stiamo intanto stabilendo punti di riferimento più solidi e riconoscibili sia a Milano, dove abbiamo appena inaugurata la nuova sfavillante sede in un prestigioso palazzo settecentesco in Via Turati, che a Roma, dove apriremo in autunno la nuova sede nel Palazzo delle Generali in Piazza Venezia. Senza trascurare l’estero: non apriremo filiali, ma abbiamo appena rafforzato i nostri uffici di rappresentanza ad Hong Kong e Shanghai, con due manager capacissime, l’una italiana e l’altra cinese. Sono uffici efficienti e punti di riferimento preziosi per i tanti imprenditori del Nord-Est che vanno ad esportare o ad esplorare le possibilità di mercato in quell’area cruciale: vogliamo che questi industriali si sentano a casa. Il quadro si potrebbe completare con l’ufficio in Brasile, che apriremo presto a San Paolo e a capo del quale abbiamo individuato un’altra donna manager di valore. Non è finita qui: stiamo per aprire un ufficio di rappresentanza a New York e non dimentichiamo il nostro ufficio di Nuova Delhi aperto nel 2006. Del resto in questo momento l’economia italiana, per quanto sia passata la fase più difficile della crisi, avrà fatalmente una crescita limitata. Ci piaccia o no, fondi per finanziare grandi iniziative di rilancio della domanda interna, quali misure di incentivo e di stimolo, oppure riduzioni delle tasse, non ci saranno. Insomma, bisogna puntare sulle esportazioni, cosa peraltro che i nostri imprenditori, e particolarmente quelli del nord-est, hanno sempre fatto benissimo.
D. In questo quadro di crescita qual’è la vostra politica delle acquisizioni? È vero che pensate di acquisire la Banca Monte di Parma come si vocifera da tempo?
R. È una delle possibilità. L’importante per noi in ogni acquisizione è che ci sia prima di tutto il via libera della Banca d’Italia, poi che ci sia il consenso dell’altra parte perché riteniamo assolutamente improponibile il cammino dell’Opa ostile, che non è nella nostra filosofia e in ogni caso si spende molto di più. Infine, terzo punto ma certo non minore, è importante che il prezzo sia giusto. Ci sono alcune opportunità sul mercato, vedremo nei prossimi mesi cosa succederà. Intanto stiamo effettuando alcune rilevanti misure di ristrutturazione interna, come la fusione di Cariprato - che comunque conserverà il proprio brand con tutto il valore aggiunto che comporta nel territori di pertinenza - in Banca Popolare di Vicenza, conseguente all’acquisto dell’8 per cento detenuto dalla Fondazione Cariprato. Questa operazione, che porta la nostra partecipazione al 100 per cento, ci permetterà di risparmiare alcune decine di milioni di euro, perfettamente in linea con le recenti indicazioni della Banca d’Italia: ridurre il numero dei consigli di amministrazione, razionalizzare e ottimizzare le spese di gestione; dal punto di vista della clientela ci sarà maggiore efficienza e velocità.
D. Restando nell’ambito del Gruppo, ci sono novità anche per la controllata siciliana Banca Nuova?
R. Sì, in questo caso l’operazione è simile, anche se non esattamente identica. Quello che faremo sarà di incorporare e poi riscorporare Banca Nuova, ma non tutta. Lasceremo alla Popolare i 12 sportelli nel Lazio di Banca Nuova, che assumeranno le insegne della Popolare di Vicenza. A quel punto Banca Nuova sarà nuovamente scorporata, pur restando naturalmente all’interno del nostro Gruppo; le restituiremo gli sportelli in Sicilia e in Calabria. Dopodiché il compito di Banca Nuova sarà quello di ampliare la propria presenza nelle altre regioni meridionali. Alla fine di tutte queste operazioni nel nostro Gruppo convivranno due istituti: appunto Banca Popolare di Vicenza e Banca Nuova. Sono tutte operazioni di riorganizzazione che stiamo elaborando e attuando insieme ai nostri massimi dirigenti, tutti tecnici veramente preparati, a partire dal consigliere delegato Divo Gronchi con la sua grandissima esperienza toscana maturata in qualità di amministratore delegato del Montepaschi, e dal direttore generale del Gruppo, Samuele Sorato.
D. Si parla della vostra «convivenza» come di un altro capitolo dell’esperimento della Bancassurance che in Italia non ha mai funzionato molto bene. Escludete di impegnare ulteriori risorse finanziarie in un aumento della partecipazione nella Cattolica Assicurazioni, di cui attualmente detenete il 12,4 per cento?
R. Diciamo che, di fronte all’alternativa fra l’acquisto di una piccola banca e l’aumento della quota relativa alla Cattolica, scegliamo la prima ipotesi. Quest’ultima è una grande compagnia e siamo soddisfatti per l’investimento fatto. Però serviva un maggiore impegno da tutte e due le parti per migliorare le sinergie. Ero e sono convinto che, con maggiore energia, si potrebbe fare di più, perché le potenzialità sono molto grandi. Proprio pochi giorni fa abbiamo rivisto il nostro accordo con loro, dando vita a un vero e proprio matrimonio, insomma a legami e a sinergie più strette. Si apre una nuova fase in cui sarà finalmente data consistenza al discorso di Bancassurance che in Italia era stato un po’ dormiente, o perlomeno poco efficiente.