• back


L'ESEMPIO DELLE COOP
IN TEMPI DI GRANDI DISSESTI SOCIETARI
di IVANO BARBERINI

presidente dellíAlleanza Cooperativa Internazionale e dellíAssemblea Nazionale della Legacoop



 

 

 

convinzione diffusa che líeconomia degli Stati Uniti abbia subito pi˜ danni dai casi Enron e Worldcom che dallíattentato dellí11 settembre 2001. Le conseguenze sullíeconomia italiana derivanti dai casi Cirio e Parmalat saranno pi˜ chiare nei prossimi mesi o forse nei prossimi anni. Calcolare il danno economico immediato Ë pi˜ facile che misurare quello causato dalla perdita di fiducia dei risparmiatori verso banche e imprese, e degli investitori esteri nei confronti del nostro Paese. I due effetti sono, peraltro, interagenti. Molte sistemi vanno ripensati e non solo in Italia, perchÈ la posta in gioco Ë molto alta. Sappiamo per esperienza, che recuperare la fiducia richiede tempi lunghi e fatti convincenti. I casi Parmalat e Cirio sono molto pi˜ di un dissesto aziendale, in ragione dei comportamenti criminosi giý accertati. Tuttavia considerarli sbrigativamente come ´mele marceª o ´mostriª estranei al corpo sociale appare riduttivo. Si ritrovano in essi gli effetti estremi di una cultura imprenditoriale che per anni ha privilegiato la ´via finanziaria al profitto e allo sviluppoª. La costituzione di societý offshore - scatole cinesi per distribuire i rischi e scaricare i debiti - ha finito, in diversi casi, per limitare la trasparenza e incoraggiare comportamenti scorretti. Per altro verso generazioni di manager sono cresciute con il convincimento che, ai fini dei risultati aziendali, una buona gestione finanziaria sia pi˜ importante dellíaumento della produttivitý o della soddisfazione dei consumatori. Questa convinzione genera uno sviluppo fine a se stesso, incurante degli indispensabili equilibri aziendali, con una diversificazione distante dallíattivitý principale e con líacquisizione di imprese e di culture diverse, difficili da gestire, per crescere pi˜ rapidamente. Oggi sono evidenti i danni, anche gravi, causati da queste scelte. I casi dellíolandese Ahold e, recentemente, della svizzera Adecco forniscono ulteriori testimonianze della mancanza di trasparenza e di controllo, per di pi˜ in gruppi imprenditoriali di primissimo piano. Per evitare che un Paese vitale come líItalia scivoli verso il declino, occorre agire nel profondo della cultura díimpresa a livello micro, e nelle politiche e regole a livello macro. Henry Mintzberg nel suo ´Management-mito e realtýª scritto una quindicina di anni fa, sosteneva che ´occorre chiedersi come la societý possa meglio controllare le proprie organizzazioni, in specie quelle di grandi dimensioni nei cui vertici si concentra un potere enorme, affinchÈ esse siano gestite responsabilmente servendo nel migliore dei modi i bisogni umani che definiscono il loro scopo produttivoª. E aggiungeva: ´Occorre rifiutare qualsiasi forma di sostegno finanziario di protezione alle grandi organizzazioni ove non siano chiari i benefici interni di accresciuta efficienza a vantaggio delle persone che esse sono tenute a servire, mettendo in discussione logiche di diversificazione e di formazione dei gruppi conglomerati che sono líespressione di puri giochi di potere e non danno alcun contributo alla competitivitý delle imprese e del Paeseª. » uníanalisi - e uníesortazione - che pone líaccento su varie categorie intrecciate: il controllo sociale e la responsabilitý sociale, gli affari e líetica, le strategie imprenditoriali e la politica economica, la gestione e la direzione delle imprese. Il controllo, pur doveroso e indispensabile, non Ë sufficiente a garantire líutilitý sociale delle imprese e tanto meno a prevenire i comportamenti truffaldini. Per essere efficace, esso necessita di due condizioni basilari e inscindibili: la responsabilitý sociale dei manager e un quadro di sanzioni severe, realmente applicabili e applicate. Nel mondo delle imprese, non mancano gli esempi positivi. Per parte loro, le cooperative possono vantare, pur in presenza di limiti ed errori, una pratica virtuosa nellíunire solidarietý e imprenditorialitý, forme societarie e sistemi di crescita, pratica della trasparenza e rapporti finanziari. Le coop di consumatori hanno conquistato la leadership nella distribuzione commerciale dotandosi della necessaria dimensione díimpresa mediante líunificazione di migliaia di piccole cooperative; la costruzioni di reti; líindivisibilitý delle riserve e gli investimenti per migliorare la produttivitý e la qualitý del servizio; la diversificazione coerente con líattivitý principale; líinnovazione e i ´valori messi in praticaª; la tutela del potere díacquisto e del piccolo risparmio dei soci. Le coop hanno attraversato fasi difficili, ma i soci non hanno mai perso alcunchÈ dei prestiti fatti ad esse. Da tutto ciÚ sono derivati un solido rapporto di fiducia e la continua crescita del numero dei soci-consumatori. Un secondo esempio viene dal Gruppo Granarolo, controllato dalle coop agricole aderenti alla Legacoop e alla Confcooperative, che nel mercato italiano agisce in concorrenza diretta con la Parmalat e con la Cirio. Partendo da una situazione a forte rischio di sopravvivenza, in una decina díanni la Granarolo ha costruito una forte identitý distintiva raggiungendo livelli di eccellenza e di posizione nel mercato. Líha fatto con una strategia imprenditoriale basata su tassi sostenibili di crescita, sulla scelta dellíalta qualitý del latte, sullíinnovazione, sulla ricerca delle opportunitý, sullíefficienza; sempre con il massimo di trasparenza, anche quando i risultati di bilancio erano negativi. Il risanamento ha richiesto anche il sacrificio dei soci sulla remunerazione del latte e in questo la chiarezza strategica, la trasparenza e la fiducia sono state determinanti. La Granarolo ha ottenuto numerose attestazioni e certificazioni di qualitý, tra cui líOscar dei bilanci nel 2001. Quello che colpisce sono la forte motivazione e la cultura imprenditoriale di un gruppo dirigente che non si Ë mai allontanato dallíattivitý principale ma ha concentrato le risorse disponibili su quello che ´sapeva fare beneª.
• back